贵州师大后勤改革：管理出高效

贵州师大后勤保障系统的改革尝试，在上世纪八十年代就已开始，在全国高校尚属领先地位。副校长黄开烈说：“我校后勤社会化改革之所以蜚声全国，在全省高校中以‘成功、积极、稳妥’著称，就因为我们把服务学生作为整个工作的核心、坚持‘只做不说。多做少说’的原则，因此取得了一点成绩。”校党委的重视和支持，是这场改革成功的有力保障。后勤保障系统的社会化改革，始终坚持姓“教”的原则，坚持为“教学、科研和师生生活”服务的宗旨。

该校党委不仅积极支持后勤的社会化改革，而且有一系列“放水养鱼”的好政策，成功的管理获得了很高的效益。一、零租金政策。后勤集团下属的饮食服务中心、物业管理中心、住宿管理中心、环境管理中心、服务教育中心等部门所有资产实行零租金政策，化小核算单位，效益在一定程度上和成本挂钩，这项富有活力的政策，激活了集团各部门工作的积极性。二、加大投入，保障运转。由于扩招使需求快速增长，学校对后勤集团急需资金的部门，实行无息贷款政策，为集团注入了7000多万元的资金，根本改变了学生学习、生活和休息环境的质量。学校还作出规定，集团各部门，凡在5万以上的投入，均由学校负责。正是这些灵活有效的政策，激发了后勤集团各部门的创造性，这个把“管理”与“服务”剥离开的做法使后勤社会化改革充满了活力。据评估，后勤集团2001年挂牌时，资产总值约4000万元，近期，经评估，后勤集团的资产已逾一亿元，负债4000万元：其中饮食服务中心资产已达4000万元，三年前，该中心年经营额是300万元，现在年经营额已达1500万元。无论是经济规模，还是经济效益都十分显著。对各部门的尝债能力，黄开烈十分乐观：“用不了几年，所有债务均可还清。因为市场化运作提高了各部门的服务经营水平，消费者在消费时有了较广泛的选择性。”

（据《贵阳日报》）