让我们同心打造后勤集团服务品牌

--- 陕西师大后勤集团王武海在2004年工作研讨会上的发言

 

 

各位同事、朋友们：

　　 集团从1999年起步，经历了三年过渡期和两年“断奶”，爬过了“雪山”、“草地”和“沼泽地”，我们携手来到2004年。适逢新春临门，在此我向大家拜一个早年，祝福大家身体健康、生活快乐！

　　2004年，是后勤集团的第六个年份。如果把企业看成一个独立的生命机体的话，它与人一样也有自己的生命周期。管理学家把企业生命周期细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期和贵族期，当然不是所有企业都能走完这个全程，稍有不慎就可能衰亡。那么，后勤集团目前处在哪一个生命时期？赵校长在2003年学校工作总结报告中认为，后勤集团已经完成了资本积累。所谓完成了资本积累就是说后勤集团已经拥有了自己“第一桶金”，那至少应该说已经走出学步期进入了青春期，其实这仅仅是学校领导对后勤集团的殷切期望和美好祝愿，仅仅是我们今后一个时期的阶段性目标。

　　“第一桶金”是指企业的资本积累到生产利润的“市场经济主体”手上的过程完成，也是指企业的资本积累到足以催生一种新的生产方式或者积累到能够适应一种新的产业趋势的程度。从这个意义上说，资本原始积累过程也是市场经济主体萌生和塑造的过程，后勤集团至今仍是学校的一部分，未能成为市场经济主体，集团开始有微薄收入只能说学校后勤资产这只过去不产蛋的老母鸡开始产蛋了。如果依靠这些蛋的价值来投资建设一个新的工厂或者再浮生出一个新的养鸡场来，显然是极不现实的梦。客观地说，后勤集团犹如刚刚“断奶”一年多的婴儿进入到学步期，2003年集团帐户上的资金总额始终没有越过一百万门槛，这对于一个拥有1600多名员工、其中近300名学校原后勤职工的集团来说的确是微不足道的。我觉得我有责任在这里向大家交待清楚我们的集团所处的发展时段，希望大家对此一定要有清醒认识，继续保持艰苦奋斗的精神，千万不要忘记我们仍处在艰难的创业阶段，千万不可忘却集团随时都会有夭折、解体、死亡的可能。

　　关于2004年工作，集团打算以品牌化服务和现代化管理作为全年工作的两大主题，各部门工作将围绕这两大主题展开。关于品牌化服务，集团在2002年就已经提出，2003年作为一项重要任务来抓，各中心及其各部门都做了一些工作，也取得了一定的成绩，最为突出的如饮食服务中心赢得的“吃在师大”美誉、学术活动中心赢得“服务四星级”赞誉、华安建筑安装公司赢得“全优工程”荣誉等等，这是令人鼓舞的。但由于“非典”和“物价上涨”等种种原因，2003年品牌化服务的主旋律并没有唱起来，而且年内也出现了许多令集团难堪的不良服务问题。关于现代化管理，近几年一直是我们的主题，后勤集团的管理水平一年一个台阶地不断前进，从目前的管理理念、管理手段、管理效率来讲，我们在全国是走在前列的，但集团内部各中心和各部门的发展极不平衡。

　　下面，我就集团2004年的5项工作目标和18点工作要求，简要地讲一些意见供大家研讨。

 

一、推行“三位一体”综合改革目标模式

 

　　可以这么说，席卷全国高校的后勤社会化改革在经历了轰轰烈烈的1999、2000、2001、2002四年之后，从2003年开始平静下来，进而转入一个新时期。如果，我们把前四年的改革认为是暴风骤雨式的改革，那么，现在则进入到一个和风细雨的休整时期。我相信大家已经不约而同地感知到这种阶段性的变化，几乎每所高校都在回头审视四年来走过的道路，都不约而同地提出了一系列新的问题，如改革的目标模式问题、集团内部的现代化管理问题、集团的文化建设问题等等。

　　2003年，后勤集团在甲乙方宏观模式下适时地推出了“三位一体”的综合改革模式。“三位一体”的主要内容：一是推行员工持股的股份化改制目标，二是推行“3P+S”的现代化管理目标，三是建设具有鲜明特色的集团文化目标。实践证明，后勤集团推行的这一综合目标模式，与“三个代表”的重要思想是一致的，与十六届三中全会精神也是相符的，2004年后勤集团将以推行“三位一体”的综合改革目标为内容进一步深化我校后勤社会化改革。

　　1、员工持股一定要坚持。在员工持股改革方面，我们要积极探索并不断完善后勤社会化改革的新模式，不断加大西安师苑员工持股公司的实验力度。师苑公司是后勤集团持股10%实现相对控股的公司，集团感谢公司一年来的工作业绩，感谢常年奔波在外并做出突出业绩的公司领导和各校餐饮部的经理们。

　　2004年，师苑公司要在连续三年良好发展的基础上，继续保持清晰思路、在进一步创新中发展。师苑公司领导层要看到公司潜在的市场危机问题，有人根据公司目前的运行现状，认为如果继续保持现状，预言师苑公司的寿命将不会长过6年，其理由是后勤集团外圆内方的战略思想在师苑公司表现出的是外圆有余，内方不足。也就是说，目前的运行环境、人文环境都处理得相当好，但公司内部的管理缺乏规范的、长远的和科学的打算，公司的核心产品定位缺乏市场基础。可能随着社会主义市场经济制度的不断成熟，公司的生存将会受到威胁。因此，师苑公司要尽快从战略思路上把托管院校作为公司的根据地和公司起飞的机场和跑道。将来的师苑公司，托管院校餐饮业务只能是整个业务的一部分，不是公司定位的核心业务方向；同时，稳固托管院校服务市场，需要人文环境、内部管理、服务品牌齐头并进来抓，从而保持师苑公司的进一步健康和高速发展。

　　最近，有一个需要密切关注的动向是，有一种观点认为，后勤集团既然能走出校门托管了他校的餐饮服务，那么就应该出让校内市场给校外企业。这种观点在客观效果上给我们一种两难选择，要么从校外退回来，要么将失去校内服务市场。如果从托管院校退回来，无疑对师苑公司的发展是致命一棒；如果在校外坚持下去的代价是丢失校内市场，集团的选择无疑是力保校内市场绝不能丢失。集团走出去的目的不是放弃校内市场，而是更有效地稳定员工队伍，更稳固地占领校内市场。如果集团后院失火、家园将毁，我们跑出去占领校外市场还有什么意义？！那么在这样一种情况下，员工持股改革目标如何坚持、师苑公司如何发展值得大家认真研究。

　　2、“3P”与“S”一定要融合。集团的“3P+S”的现代化管理模型是在改革的实践中逐步形成的，2004年一定要抓好“以人为本”的“3P”管理理念的落实。集团各级领导和各级管理人员要务必关注师生意见，关注自己员工疾苦，2003年集团明文规定不允许拖欠员工工资，“非典”和物价涨价期间，集团调整政策和任务指标，做出了一保师生生活负担不增加，二保集团员工工资水平不降低的决策现在看来是非常正确的。后勤改革已经五年了，集团的“四满意”工作目标应该得以全面实现，2004年要在实现“学生满意”、“老师满意”、“学校各级领导满意”的基础上，努力实现员工满意的目标。值得警惕的是，我们一些部门领导所理解的“以人为本”总是以自己为本，制定规则、执行制度、处理事情都是突显个人意志，总是自以为是、自行其是。一个管理者，如果什么事情总是以自己为本，组织和他人都得服从自己的意志，那将是十分可怕的，实际上已经走向人本精神的反面。

　　“S”管理即科学管理，2004年要在认真总结近年来改革实践经验的基础上，继续修订、完善集团的各项规章制度和办事规则，尤其要重视人力资源管理的规范化，以稳定外聘人员安心集团工作的决心；完善集团部门经理及其技术骨干的薪资激励机制，以更好地调动集团中可以创造较高价值的“能人”和管理者的积极性等，通过制度规定建设，努力使集团的各项管理工作做到有章可循，同时要在智能化、电脑网络化等方面下大气力，关于电脑网络化问题后面将有专门篇幅来谈。

　　就单项的“3P”或者“S”管理而言，不难理解也不难做到，但是“3P+S”的真正价值在于两者的融合，而不是两者的割裂或者两者的机械相加，也就是说，人本管理一定要与科学管理融合，人本管理不忘科学管理，科学管理要以人为本，这是我们在几年来的改革实践中摸索出来的正确道路，也是我们今后管理工作中必须贯彻的正确方针。总结以往工作，可以看到一些部门一谈人本管理，就陷入福利主义，一谈科学管理就忽视对人的关怀，实行卡、压、抠式的管理，这两种倾向都是错误的。

　　3、集团文化一定要理解。对于集团的文化建设，现在大家可以做到喊在嘴上，挂在墙上了，但是一些经理人并没有真正理解集团文化的内涵，只是把集团文化作为一件装饰物来使用。比如，如何才能使集团的“诚信、敬业、科学、创新”精神融化在集团各级领导和管理人员灵魂之中是需要好好研究的，正确理解、落实集团精神目前显得非常紧迫。集团主页从2004年年初开始在主标题位置不断展示集团的精神、服务宗旨、价值观念、处世信念和工作目标，不知大家是否已经注意到，集团的处世信念用语的变化，“不为抱怨动摇、不以利欲熏心”变更为“不为委屈动摇、不以利欲熏心”，“抱怨”改为“委屈”。一词之改，体现了集团发展环境出现了新的变化，也体现了集团对自己提出了更高的要求。“抱怨”的含义可能是你做好事被人误解，也可能做不好的事被人抱怨，而委屈则是你根本就没有错，但被人误解、责备甚至攻击，处在抱怨环境中不动摇自己的服务理念做起来不是很难，但能在委屈中不动摇则不是一件容易的事情。广义的集团文化泛指集团制度、集团形象、集团理念、集团风尚等诸多方面，弘扬集团文化的首个前提是真正理解集团文化的深刻内涵，只有理解了的东西你才可能在自己工作中落实。

　　可以这样说，“三位一体”的后勤社会化改革目标模式为后勤集团的改革和发展提供了相对完整的框架，如果只重视其中一个或两个方面、放弃其他方面都将严重影响集团的健康发展。用一个人来打比方，仅仅坚持员工持股的改革，就好像你仅仅拥有一架美丽的骷髅人体；仅仅有了员工持股改革和“3P+S”管理模型两个方面，也只能说是造就了一尊“行尸走肉”的生物体而已；只有同时再赋予独特的集团文化，才如同给了血肉之躯以灵魂，才能活灵活现地显像出如正常人一样的智慧和活力。后勤集团只有在自己的生存和发展中，坚持“员工持股的集团体制目标、‘3P+S’的集团经营管理目标、独特的集团文化目标”的“三位一体”的综合目标，才能使后勤集团永远立于不败之地。

 

二、创立无可替代的服务品牌

 

　　集团改革几年来，我们的服务工作到底做得如何？客观地说，我们的服务态度、服务质量较之过去确有很大进步，但实事求是说，我们的服务水平距离社会企业的服务标准、距离校领导的要求还有一定的差距，主要表现为服务形象欠佳、成本费用较高、服务水平偏低、服务满意率不是很好。比如，水电维修服务至今依然存在着反应速度慢、维修水平差、甚至胡乱收费等问题。当然维修工作待遇低、劳动强度大，非常辛苦，但我们既然已经从事了这样一个辛苦的职业，就没有理由、没有资格对任何一个师生的维修需求表现出任何形式的不尊重和不负责任；再比如师苑地下超市，人流量大、从业人员素质参差不齐，管理难度大一些，但这是集团的一个脸面和服务窗口，目前的环境保洁时赃时净、服务态度和服务意识存在的问题很多；还有校园环卫工作检查要求的标准不是很高等等。

　　2004年，集团决心要在服务品牌化建设方面迈出大步伐，初步考虑，要在已有的品牌化建设比较突出的几个中心的工作基础上，重点从维修服务、师苑地下超市服务和校园环卫服务等一些相对薄弱又被师生关注的一些窗口部门抓起，进而带动各个中心的品牌化建设工作，可以想象到我们工作中可能会遇到很多困难，但对于刚刚走过艰难困苦的改革岁月的后勤集团而言，只要我们同心协力，从思想上高度重视，应该说我们一定会做得越来越好。当然，创立无可替代的服务品牌要做的工作很多，2004年重点抓好下面6点要求的落实。

　　4、校内市场一定不能丢。近来，关于校内服务市场引入社会企业问题纷纷扬扬，有一种观点认为后勤集团服务工作做得不好，其原因是集团独霸校内市场，只有把社会服务企业引入校内与后勤集团竞争方可改变目前的服务状态。从市场经济的基本理论来讲，这种观点并没有错，但面对属于学校一部分的后勤集团，面对300多原后勤职工参杂其中的服务队伍，面对学校其它职工仍在“吃皇粮”整个学校基本处在“人人大锅饭”的不平衡局面，引入校外服务企业进入校内与后勤集团竞争的条件是不成熟的。值得严肃对待的是，这已经不是一种思路或者学术观点，而且已经有详细的实施方案和步骤。对此，我们的观点是，后勤集团是陕西师范大学自己的集团，面对自己的集团某些不尽人意的服务有关方面应该从“亲情”角度历史地来看待、积极地来协助解决，不可视为一个“敌对”面来制裁、打击。对于后勤集团来说，学校是后勤集团的根据地，校内后勤服务市场是维持集团生存的命根子，后勤集团员工队伍参差不齐是历史原因造就的，尽管如此他们仍拥有不可剥夺的劳动权利，因此，后勤集团对自己的服务市场必须牢牢占领，寸土必争。

　　如何才能牢牢占领校内服务市场？周校长一再明确强调：“引进是手段，不是目的，引进的目的是为了把学校的后勤服务工作做好。”大家要认真理解这段话里的逻辑道理，就是说，目的是不可变的，而手段是可选择的。如果我们把学校的后勤服务工作做好了，学生满意了，老师满意了，各级领导满意了，做好后勤服务工作的目的达到了，那么，这种不是市场驱动的行政命令式的人为引进的理由也就不存在了。我们应该相信学校领导、相信师生，只要我们把后勤服务工作做好了，强行引进只能令师生们厌恶，只能造成学校内伤、后勤内乱，谁都不会得到任何好处。

　　话说回来，我希望大家好好想想，为什么有人提出引进？提出引进的理由是什么？有人认为，因为我们不会像一些社会企业那样可以满足某些人的个人私欲。我不赞成这样的观点。我觉得我们的工作不尽人意是问题的根源，如果我们的工作无可挑剔，再有私欲的人也是没有办法得逞的。现在，我们当务之急是做好自己的是事，在没有做好自己服务工作的情况下我们就没有资格对他人说三道四。我们可以问问我们自己：为什么至今集团中依然还有人服务态度生硬、衣貌不整、胡乱收费、还有脏乱差等等？为什么改革初期，曾经让我们自豪过的我们消灭了的“领导转、正式工看、临时工干”现象，现在又开始死灰复燃？现在的确是我们各级经理应该重视并认真想一想的时候了。大家嗅觉要灵敏一些，要看到我们目前服务工作中存在问题的严重性，要及时体味并平息师生对我们服务工作的不满情绪。可以这么说：目前能够把后勤集团置于死地的人，不是别人，只有后勤集团各级经理人自己，后勤集团的大敌不是来自于集团之外，而是集团自身至今未能改变的落后观念和始终不能提高的低劣服务。不解决这些问题，我们就无法阻止有人提出的引进行动；不打造出后勤集团无可替代的品牌，也就很难形成后勤集团在学校无可替代稳固的位置。

　　因此，后勤集团2004年的当务之急是完善机制、做好服务。在此，我呼吁大家尽快行动起来，不要再坐而论道、关起门来发牢骚了，要拿出改善服务的果敢行动。记得2003年研讨会上集团已经形成共识：谁丢失校内服务市场，谁就是集团的罪人，后勤集团再次重申，后勤集团的这一态度是坚定不移的。

　　5、后勤上下一定要诚信。几年前，我们早就提出建设诚信后勤集团，因为要想维持后勤集团生存，要想促进后勤集团发展，必须要有一个良好的校内市场环境。要让人们怀着信赖的感情、心甘情愿地接受来自后勤集团的服务，这就是说，诚信服务的后勤集团是后勤集团服务产品走进千家万户的通行证。大家是否意识到，后勤集团的诚信服务的希望源头就在各位经理人的脑海里，就在与会的各级经理人的肩上。因为诚信服务首先要建设诚信的后勤集团领导队伍和管理人员队伍，如果没有诚信领导和诚信的管理队伍，就不会有诚信的后勤集团员工队伍，也就不会有诚信的服务窗口。建立一个诚信的服务体系道理十分简单，但落实起来并非易事。问题是在集团领导层和管理层，我们许多人所呼唤诚信，往往是要求别人对自己讲诚信，而自己则经常见利忘义，服务工作中根本不讲诚信。讲诚信是需要有勇气的，需要有“向我开炮”的“王成精神”。有一份资料说，温州在经济发展过程中一度的假冒伪劣使其失去了信用，那一段时间，几乎“假冒”二字跟温州形影不离，温州人境况艰难。1987年8月8号，温州人在杭州市武林门一把大火烧掉了2000多双劣质皮鞋，以表明温州人痛定思痛、重建信誉的决心。从那以后采取了一系列提高社会信誉、提高产品质量，提高品牌效应的措施，温州人认识到经济无论发展到哪个程度，诚信两个字不能丢。因为一个地区也好，一个企业也好，人才、资金、项目，这些东西以后都可以从外面引进，唯独信誉不能引进，只能靠自己的诚信来建立。后勤集团的个别中心的个别部门在经营服务中的不诚信行为已经严重影响到整个后勤集团的生存和发展，2004年，集团要痛下决心，要以“决不轻饶后勤服务中的任何一例不诚信行为”的决心向全校师生做出后勤集团的诚信承诺，集团内部要形成规则，谁不讲诚信，谁就必须承担由此造成的集团的全部损失。

　　6、服务质量一定要提高。据有关调查数据显示，我国企业存在的问题中，产品质量问题十分突出，大约落后于发达国家10-15年，每年因生产不良产品造成的损失大约占国民生产总值的10%左右，而造成产品不合格的原因，80%来自于不良的质量意识。后勤集团成立以来，我们始终把提高服务质量和产品质量放在管理工作的首位，但由于整个社会的产品质量意识没有真正建立起来，人们常常用“金无足赤，人无完人”和“凡人必犯错、人人皆有错”的传统智慧思想原谅自己，从而造成“差不多就行”的工作质量标准，由此可见，后勤服务质量问题始终不尽人意有着深刻的社会背景。后勤集团决心打造自己的服务品牌，就必须从思想上树立起服务质量的“零缺陷”意识，决不原谅自己的质量缺陷事故。可以这么说，如果后勤集团的经理们不能从“是人就有错”这样一个观念中跳出来，不能进入到“零缺陷”质量意识中来，后勤服务品牌化的目标终将成为泡影。海尔集团及其产品只所以能够走出国门，其一丝不苟的质量意识被人们传为佳话。1984年，海尔集团的第一批产品中检测出有76台不合格品，海尔集团总裁张瑞敏面对全厂职工挽起袖子，带头抡铁锤，把76台等外品的冰箱，砸了个稀巴烂，围观的工人心痛得直掉泪。张瑞敏说：“我们今天不砸冰箱，明天人家就会来砸我们的工厂。”这一砸使“次品就是废品”的观念扎下了根。海尔的名牌是靠高质量创出来的。后勤集团无法砸烂我们那些不合格的无形的服务产品，但是我们一定要树立起像海尔那样与不合格产品决裂的决心。我们一些经理人对员工低劣的服务质量总是表现得很仁慈，袒护、辩解甚至帮其撒谎，总以为这是以人为本，其实这与人本管理思想格格不入。对企业来讲，以人为本首先是以消费者为本；对后勤集团来讲，以人为本首要的是以学生为本、以老师为本、以各级领导为本。在集团内部部门之间，也有一个以兄弟部门为本本的问题，我想集团机关部门如集团办公室、人力资源部、财务部应该以各中心为本，各中心之间如物流中心采供部、电讯网络中心网络结算部要以饮食中心为本，电力中心、水暖中心、电讯网络中心等部门要以接受其服务和产品的中心为本。如果没有这种认识，就不会有好的后勤服务和产品质量，就无法建立后勤集团无可替代的服务品牌。

　　7、面对师生一定要微笑。世界零售之王美国百货连锁公司沃尔玛公司在全球500强的排序仅次于通用汽车、奔驰、克莱斯勒、福特汽车公司，作为一家商品零售业其年经营业绩高达2000亿美元，其成绩实在惊人。沃尔玛服务顾客有一个秘诀就是“三米微笑原则”，它是由沃尔玛创始人山姆?沃尔顿先生传下来的。山姆先生每次巡店时，都要鼓励员工保证：在三米以内遇到每一位顾客时，要看着他（她）的眼睛打招呼。这就是著名的“三米微笑原则”，也是山姆先生从孩提时就得到了印证的一个原则。他说，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼，我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，在校园碰见的每一个人，如果认识他就叫着他们的名字打招呼；如果不认识，他仍然会与他们说话。不久，他就成了学校里认识同学最多的人，几乎每一个认识他的人都视他为朋友，理所当然地当上了校学生会主席。其实，在集团内部，学术活动中心的服务条件和服务设施与同行朋友比相距甚远，服务人员也不比别人漂亮多少，但是你是否发现学术活动中心从经理到员工，他们对每一位到店食宿的师生和客人总是笑脸相迎，从一定意义上说，学术活动中心在竞争中立于不败，源源不断地顾客是靠他们的微笑服务获得的。我们提倡后勤集团的所有服务窗口一定要做到微笑服务，当然，微笑的喜悦要发自内心，强装的微笑是痛苦的。我们应该这样想想，每一个接受我们服务的师生都是值得我们尊重的智慧人群，为他们服务是我们的光荣，能在高校从事后勤服务工作是我们的幸事，可以想象在我们的服务对象中的每一个人都有可能成为国家的栋梁之材，为他们服务的同时我们应该享受发自内心的喜悦；同时师生接受我们的服务也是实现了我们劳动的货币价值，我们应该视为“衣食父母”来尊敬和欢迎，应从心底里滋生出尊重和感恩之情，我想，有了这种心理垫底，我们的服务一定会具备阳光般的温暖，一定能够以灿烂的笑容面对我们的每一份工作和每一位师生。

　　8、服务过程一定要快捷。人类社会已经进入到一个快节奏、高速度的时代，快捷方便富有人性化的服务是品牌化的重要特征。后勤服务的各个方面，无论是餐厅的餐饮供应、超市购物，还是承担的各项维修任务，都有一个是否方面师生的问题，都有一个服务速度问题。作为提供后勤服务产品的后勤集团一定要有满足顾客、方便顾客的意识，任何出自于所谓的内部规则所设计的繁琐的办事程序都是有害的。有一家中国企业为日本一家企业生产一种零部件，需要通过海运发送到日本。为了防止潮湿的环境使零部件生锈，中方额外花了一笔钱，为每个零件定购了塑料袋封套，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而一个星期之后，来自于日本的越洋电话焦急地向中方质问：“你们为什么不按我们的要求生产！”当然，最终出现了双方都是悲剧的结果。为什么呢？由于零部件加装的密封塑料袋，导致生产线上工人在操作程序上额外多了剪开塑料袋、取出零部件的程序，使习惯于严格按生产线流水操作的工人一下子感到极不方便，无所适从，整个生产线就因为这个小小的塑料封套而停止了运转。同样道理，后勤服务也有好心办坏事的时候，今后，我们任何时候对服务方式的改变，必须以是否方便师生为取舍，决不可以因为集团内部的所谓的办事程序给师生带来不便和困难。今年年初，我接到一例学生投诉，一个学生的勤工俭学时缴纳的押金因为丢失了押金收据不能领取，她拿着本人的身份证并再三说明理由，我们的工作人员还是不让取走押金，向学生解释的理由是：财务规定只能凭押金条领取押金，现在你的押金条丢失了，如果我们把钱退给了你，如果有人拿着押金条再来向我们要钱怎么办？从这里不难看出，我们口口声声“以人为本”，实际上办起事情来还是以自己为本。再说服务的快捷，我们应该知道，服务的直接消费过程是享受，而长时间等候过程则是一件十分痛苦的事情。因此，所有服务部门一定要提高服务效率。沃尔玛公司有一个服务准则是“日落原则”，意思是当天的事一定要在当天完成，即日落以前完成，无论是近在咫尺的楼下打来的电话，还是异地他乡的申请需求,沃尔玛都会在当天答复每一个请求，这就是为什么沃尔玛员工对顾客的服务闻名世界的原因。后勤集团的所有服务从2004年开始一定要讲效率，讲快捷，各个部门都要有自己的举措，例如集团物流中心2003年推出的电子商务和网上购物服务，为有上网条件的更多师生真正享受到新购物模式所带来的"方便、快捷"的新感觉，虽然这一举措开始麻烦会多一些，且无利可图，但它毕竟是未来购物的一个新方向，随着时用网络的人越来越多，相信这一购物方式会得到更多的师生欢迎，经营效益也会得以提高的。

　　9、出现错误一定要道歉。后勤集团不宽容服务中的任何出错行为，我想，每一个人谁都不会希望自己犯错，但当我们面对自己错误的时候，那种勇敢地承认错误，诚恳地担当责任的人，人们常常敬称为君子或者叫“汉子”。集团要创立无可替代的服务品牌，理所当然地要追求服务质量和产品质量的零缺陷管理，一旦出现服务质量或者产品质量问题的时候，我们一定要诚恳向师生道歉。事实上，我们每天可以在后勤集团网页的后勤意见栏目里看到我们对待自己错误的态度，大部分经理人对师生意见的回复令人感动，出现了问题就实事求是地面对它，在自己的错误面前老老实实认错，真心诚意地向师生道歉，努力谋求师生原谅和谅解，并设法将消极影响减少到最低程度，并及时将改进措施公之于众，化消极为积极，没有千方百计找借口狡辩。但也有个别回复令人不解和气愤，如有的经理对学生反映的事情自己没有弄明白怎么一回事就说全是自己的错，既陪情又道歉，把“屎盆子”硬往自己头上扣，其实这种态度也是一种不实事求是的态度；有的经理回复意见所答非所问，躲躲闪闪，甚至背着牛头不认赃，死不认账。本来小小的问题人为地扩大到严重影响集团声誉、丧失集团已有的服务市场的地步。

 

三、培育坚不可摧的集团团队

 

　　目前，在企业界最流行的一个词是“团队”和“团队精神”，什么是团队？什么又是团队精神？我的理解是，团队代表一种工作方式的转变，“三亩土地一头牛”的小农经济和“小作坊”式的手工作业不可能是团队，只有工业经济时代分工与合作生产方式才可以叫团队。打个比方，手掌上的五根指头就是一个叫做“巴掌”的五人团队，但这仅仅表示五个指头之间的分工与合作关系，只有五指合拢紧攥为拳头的时候才可以叫做团队精神，因为叉开的五指是没有力量的，可以被人一根根折断，紧攥的拳头才会变得强大。2004年在培育团队精神方面应该做到以下4点要求。

　　10、集团“家”人一定要团结。自1999年6月18日开始，我们大家就有一个家，这个家就叫后勤集团。无论你情愿不情愿，这是不可变更的事实。是一个家，总会有盘子碰碗的时候，因为有磕碰，才说明我们密不可分。有了矛盾怎么办？有人在矛盾中总是抱怨“后勤集团人素质太低，与这些低素质的人在一起感到丢人”。其实，每个人都有善恶两面，夸大任何一面都是不客观的，矛盾中人们往往把对方的缺点放大了来看，和好的时候往往看到的全是对方的优点。因此，不要从抱怨团队中某些人的不良行为开始，以放纵自己的不良行为结束，这种态度对人对己对集团都是极为有害的。其实，团队精神就像田径场上的团体接力赛，每一个人必须竭尽全力、尽心尽力跑好自己的那一棒，无需埋怨队友跑得快与慢，更不能因为队友接棒掉落了你可以将棒扔出场外。我总是忘不了儿时小学课本上的“一把筷子”的故事，记得原文说的是：“从前，有几个兄弟常常吵架。一天，父亲把他们叫到跟前，拿出一把筷子，说：‘你们谁能把这把筷子折断？’几个兄弟都折了折，谁也折不断。父亲把这把筷子拆散了，分给每人一根，叫他们再折。这次他们一折就断了。父亲说：‘你们看，一把筷子多结实，折不断。一根筷子很容易就折断了。以后，你们不要吵了，团结起来才会有力量。’”几乎每次我想到集团的团队精神时就自然想起了这个故事。我们后勤集团，十几个中心、一千多号人，单听数字吓人一跳。我们表面上看似强大，实际上我们是一个弱势群体。尤其在当今的知识经济时代，我们拥有的知识水平和能力结构很难使我们个个变得强大，把我们倒掉起来恐怕谁也倒不出几滴墨水，但是我们大家合在一起倒出的墨水，可以滴水成河，可以汇集成知识的大海，是大海就会折腾出令世人惊叹的惊涛骇浪，我们应该相信我们团结起来的惊人力量。后勤人常常被人瞧不起，但是我们自己可不要瞧不起自己，集团内部经不起互相伤害，我们本来就很弱，互相伤害只能使后勤集团更加弱不禁风，只能使集团最终葬身于自己为自己挖掘的陷阱里，这是我最不愿意看到的，希望大家好好想想我说的这些道理。

　　11、集团大局一定要维护。美国管理学家韦里克说“好的经理人是站在领导角度想问题，立足自己岗位做事情。”一般来说，能站在领导角度想问题的就能顾大局、维护大局。一个经理人是否成熟，不是看你能干什么具体事情，主要就看是否能想大事，是否有全局意识，有全局意识就是成熟。因为，经理人是一个部门的第一责任人，是统揽全局的决策者。那种动辄就失去理智、意气用事，动辄就不顾大局破罐子破摔的态度对集团是非常有害的。我希望各位经理人要学会处理个人利益、局部利益与集团全局利益的关系，一个有智慧的经理人一定是那种具有长远眼光的人，为了集团的长远利益和长远发展，即使眼前利益充满了迷人的诱惑他也会毫不犹豫地以大局为重。

　　经历了四年改革的后勤集团，我们已经成功地建立起了独具活力的“事业部制”组织管理形式，但是在近几年发展中，我痛心地感受到我们虽然一直强调集团一盘棋，但始终收效甚微。究其原因，是大家仅仅把这一要求当作一个口号、一种思想而已，一些中心和部门嘴上说的和行动上做的不是一回事,管理学家在理论上提及的事业部制的缺点已经充分显像出来，如“部门利益至上”倾向、部门之间矛盾丛生、甚至出现严重损害兄弟部门利益的不诚信行为。当然，我作为集团领导在指导集团工作中有许多问题需要反省和总结，但是大家作为经理人是否应该交一篇作文：集团团队中的“我”和我在集团团队中。一盘棋意识目前最需要的是大家“从我做起、从现在做起”的实实在在行动，2004年将在集团内部推行“首遇责任制”和“责任追究制”，责任追究制不难理解，就是出现责任事件，就应该毫不留情的给予追究，2003年集团已经对相关责任事件的责任人给予了追究，2004年将对进一步加大对责任事件的追究强度。首遇责任制是受“首问责任制”启发提出的，意思是当你遇到涉及后勤集团的所有问题时，你是第一个相遇的你就有责任积极联系解决，无论这个问题是否与你的中心、你的管辖部门有无关系。集团的每一个中心都必须为集团担当责任和履行义务、都必须以主人翁身份处理或者联系相关部门处理涉及集团的所有问题，没有任何理由去漠视、推诿或置之不理等。大家可能会想，这不是管理学上最忌讳的职责不分吗？不，这里说的是系统要素与系统的关系，目的是要大家正确处理整体中部分与整体的关系。后勤集团各个部门就像人身体上的不同部位一样，不能以为不是自己本部门的问题就与己无关，要知道身体中任何一个局部受伤害就必然会危及整个身体的健康状况，我们可以缩小到一个拳头来打比方，拳头的任意一个指头受到损伤不仅会伤及整个巴掌以至拳头的力量，也会影响到其他四指的功用，加剧其他四指的负担。你是集团人，你就是集团的组成部分，不要认为兄弟部门的优劣只是与集团有关而与本部门无关。

　　12、经理素质一定要提高。去年，我花费了整整一周时间对集团发展中的经理人领导水平问题进行了认真思考，完成了“我们将把后勤集团带向何方？”的长篇发言，今年在完成这份发言的过程中，由于耽心内容重复我再次翻阅了那篇发言，依然感想很多。对照目前管理队伍中存在的问题，我似乎感到自己苦口婆心、唠唠叨叨对一些人的效果并不大，有些同志根本就没有听进去。对我的发言大家“都云作者痴”，可“谁解其中味？”谁能真切地理解我的焦虑和急切心境，我还是建议大家认真读读我的那个发言吧，2003年我要求各级经理人一要有事业心、二要有市场意识、三要有服务意识、四要有经营头脑、五要有人才意识、六要有团队意识、七要有创新思维、八要有涵养，请大家认真检查对照自己是否已经做到？我说经理人的素质要提高，大家不禁要问哪方面素质要提高？要说还是上述八点要求，为什么要提出上述八点要求？要说还是那句话：我再次请大家扪心自问并做出答复：我们到底是当狮子还是绵羊？我们将把后勤集团带向何方？

　　其实，集团在发展中已经深深感到管理人力匮乏，确确实实一些不合格的人占据着集团的重要岗位，集团面前有两条道可以走，一条是宽阔捷径，一条是崎岖弯道。前者就是按照“置换原则”把不合格的人请下来，聘任合适的人到岗位上去；后者是“培养原则”，就是把占据重要岗位的不合格人员苦心培养成为合格的人员。在这两条道路的选择中，集团非常矛盾，集团珍惜与每一位管理者缘份，这就如同红军爬雪山、过草地走过了二万五千里长征一样，我们大家一同走过了后勤集团最艰难的改革岁月，我们已经进入到了一个相对和平的休整时期，这样的情况下掉队将会令人惋惜。但是，集团的事业需要继续发展，发展的事业需要经理人的素质进一步提高，我还是要说，集团的等待是有限的，足球场上有犯规、黄牌、红牌三级处罚，集团对一些人是该亮“黄牌”的时候了，如再不加强学习、不思进取，像这样的经理人终将被集团亮红牌罚下场，集团在抱有希望的时候心理上对你是宽容的、要求上严格的、可能你在感觉上是苛刻的，当失望到不再抱有希望的时候，心理上更可能是温和的，但处理上绝对是果断的，不会再留有余地！请个别同志不要把集团人性化的柔性管理视为集团的怯弱，甚至认为集团领导有短处被谁捏着，决不是那回事！

　　13、员工培训一定要加强。所谓管理归根结底都是人的管理，首先，管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理还是取决于对人的管理，说到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。有学者认为，像拥有资本的人被称为“资本家”一样，拥有人力资本的人也应该被称为“人力资本家”，那么，拥有资金的“资本家”就应该修正为“货币资本家”了。货币资本家与人力资本家的融合，会焕发出企业无限活力。货币资本家就是股东，人力资本家就是拥有管理技能和专业技能的人才，人力资本是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的资源总称。我们集团主要以提供服务为特征，人力资本显得尤为重要。大家可以看到，集团的人力资本状况令人十分担忧。有些我们可以通过置换和淘汰改善人力资本状况，但有些我们只能作为沉重的包袱背在身上，这是后勤集团区别于其他社会企业的特殊“国情”，集团唯有通过培训提高他们，把包袱变为资本。集团要成功地建立一支坚不可摧的团队，就必须让所有的从业人员接受集团的服务训练，这几年，我们发现一些服务部门服务水平总是不稳定，一个时期很好，一个时期又很差，其原因就是经过培训的人员流失了，新补进的人员未经过培训就上了岗，今后要形成一个规矩，未经过培训的人员和经过培训后考核不合格的人员不得上岗，既就是经过培训上岗的人员经过一段时间的训练也应该进行知识补进培训，从而确保后勤服务质量不降低。在社会竞争日益激烈的今天，许多企业为了能在竞争中生存下来，并能在其中占领一席之地，通过创造更多的培训机会，让企业内的员工能不断获取新的知识，以适应企业和社会的发展需要。当然，培训是要付出成本的，理论上讲，付出与收获成正相关关系。摩托罗拉公司有数据表明，在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。但许多在企业内从事的人力资源管理、培训的人员往往有着这样的困惑：投入了很多的培训成本，但效果不明显。经常是赔本赚吆喝，出力不讨好。我们要汲取这些企业的教训，不可以盲目地、轻率地培训，在培训前一定要找好培训需求调研，建立符合后勤集团发展需要的、行之有效的培训模式。

 

四、打造一流的后勤管理信息系统

 

　　管理学家普遍认为，现代管理已经出现三大新动态，一是管理组织扁平化、二是管理风格的柔性化、三是管理手段网络化。因此，2004年，集团要再下大气力打造一流的现代化后勤管理信息系统。

　　14、信息化障碍一定要搬除。有人说，网络是上帝送给我们这一代人最珍贵的礼物，网络化已经成为时代的特征，如果今天你的计算机还是单机使用，那就像把一个人与人类社会隔离到渺无人烟的荒漠地带。人类社会已经进入到信息经济时代，如果我们还停留在笔、墨、纸、人工、手工阶段，那无异于在现代社会生产条件下坚持刀耕火种。后勤网络管理实际就是信息一旦在终端生成，就立即通过电脑网络管理系统传到上面领导决策层。

　　虽然网络化是时代的趋势，但是网络化也绝不是一网就灵，推行网络化管理就必须推倒前进道路上的三座大山：

　　第一座大山是落后的思想观念。网络化涉及到管理模式的变更，是后勤集团管理思想的一场革命，因此它是“一把手”工程，就整个后勤集团而言，没有后勤集团决策层和领导层的重视和入迷是不可能实现的。后勤集团多年来的计算机管理实践证明，在一个中心，没有中心主任或者总经理的积极性，电脑网络化建设就会阻力重重。为什么我们一些部门总是对计算机管理消极对抗，分析原因一是觉得神秘自己学不会；二是认为可有可无，普遍的观点认为后勤集团最重要的是赚钱，关心的是营业额，认为网络化是少儿游戏，麻烦无聊；三是认为自己革自己的命，没有网络化，我是领导我说什么就是什么，网络化什么都搞得那么透明而且有案可稽，堵塞了管理上的漏洞，也丧失了自己的部分特权；四是缺乏动力，不搞网络化，工作也谈不上落后，我的工资一分不会少，搞了网络化，我的工资也不会增多。因此他们认为后勤工作就是只要腿勤、眼勤、嘴勤就行了，认识不到网络化对后勤集团未来发展的重要作用。

　　第二座大山是人力物力上的困难：网络化需要相当一笔资金投入，一台服务器最少也得万元左右，一套网络版应用软件最少也需要上万元，一台计算机需要8000元，网络联通没有校园网的还需要自己组网。有这些还不够，还需要懂计算机的人。“人”和“钱”是网络化的一座山，尤其是懂计算机的人对于后勤集团来说，是有较大的困难的。

　　第三座大山是管理上的特权：网络化必然涉及到管理方式的改变，涉及到管理特权利益的监控，还涉及到一些工作岗位的取消和变更。比如餐饮管理系统原料的进销价笔笔在案，分分厘厘收入清清楚楚，可以说把什么都看得死死的，如果有私欲那个人愿意使用网络？人力资源与工资管理每天给员工考评，月底该罚多少工资就多少工资，全由计算机说了算，各级经理和管理人员的特权大大打了折扣,对于怀揣私欲的人能愿意吗？网络化对于吃黑的吃惯了的，拿灰色拿惯了的特权阶层都是一场革命。

　　上述三座大山是后勤集团计算机网络化的最大障碍，如果有人不同意我的观点，那么如何解释得清楚我们计算机管理为何总是步履艰难。

　　15、软件研发一定要加速。2004年，随着集团应用计算机软件的广度和深度的强化，必将对计算机应用软件的开发和软件升级工作提出了更高要求，集团除了在不断完善集团网站、扩大服务功能的基础上，要加速计算机应用软件的使用。要通过计算机软件来提高集团服务的水平，如新近正在开发中的维修服务管理系统，将会把师生报修、总值班室调度受理、承修部门维修回报等工作环节有机地组合起来，加速工作运行过程、强化用户回访和维修质量监督环节管理；物流中心的各个超市数据尽快实现联网，实现网上购物、超市购物的数据共享；另外，对已经投入使用的人力资源与工资管理系统、餐饮管理信息系统、学校宾馆管理系统等软件进行不定期的升级。可以预言，2004年后勤集团的计算机应用和管理将会成为国内高校后勤系统最先进的水平，同时，通过计算机管理实践，大家将会强烈地感受到计算机在管理上的神奇功用，现代化管理所描述的透明化、简便化等特点一定会得以充分展现。

 

五、赋予集团强烈的社会责任感

 

　　一年来，国家新一代领导人的道德风范和工作业绩令国人叹服，陕西师大后勤集团作为学校党委领导下的非事业性质的学校服务和经营性团体组织，学校吃国家的“皇粮”，我们理所当然地要与党和国家同呼吸共命运，国家领导人十分忧虑“三农问题”、“下岗职工再就业问题”和“大学毕业生的就业问题”，每一个国民，都应该在自己力所能及的范围为国家分忧解难。我们集团在学校“断奶”的条件下，通过后勤社会化改革和“走出去”的行动创造了一千多个普通就业岗位应该说是陕西师大通过自己的后勤集团对国家做出的一份微薄贡献。然而，近来一些风言风语观点认为，后勤集团应该出让校内服务市场，其理由是集团目前养育的大部分员工是从社会招聘来的，无疑这是一种缺乏社会责任心的短视行为。

　　16、社会责任一定要担当。企业是社会的细胞，企业如果没有社会责任感就是人民的“不肖子孙”，社会要这样的企业有何用？因此，后勤集团在关心自己员工生活、保一方稳定的基础上要为国家尽心尽力。人力资源部应该与政府有关部门取得联系，有计划、有组织地到我省最贫困的农村挑选一批校园环卫工，到最困难的国有企业下岗职工队伍中、在走出校门手持大学和中专文凭的毕业生中选拔一批办事员、服务员和一般工作人员，预计这批员工的到来，会使我们的爱岗敬业精神、服务意识和服务水平有一个提高。我们现在的员工招聘渠道大部分是通过熟人和亲友介绍进来的，其中不乏有知识、有能力、诚信敬业的优秀员工，但这种招聘方式毕竟有它的弊病和局限性，管理上的问题也很多，有的员工来集团后不是靠自己奋斗站稳脚跟，而是仍然依赖自己的关系背景，服务意识差而又难于管理，这种情况应该引起我们的深思。

　　17、经济效益一定要关心。目前的后勤集团是一个拥有1600多名员工的庞大集体，其中原学校老员工276名，集团的社会责任感除了为国家尽自己的一份责任外，最直接的责任是维护学校的稳定，维护集团员工队伍的安定团结。但“民以食为天”，集团内部的稳定首当其冲的问题是员工的基本生活保障。如何保证在2004年做好学校各项服务工作的同时员工的基本收入不降低且有一定程度的改善，这对于已经没有一块钱“皇粮”供应的后勤集团来讲，决非易事。与会的各位同事无论你的职务称为主任还是总经理、是主管还是经理，是书记还是主席或者总经理，实际上对于后勤集团来讲，大家在实质意义上都是集团的各级经理，简言之，都是经理人。什么叫经理人？我理解就是在一个自主经营、自负盈亏的组织的中，承担经营和管理的责任人，这个自负盈亏的经济组织不会为谁设一个只领薪津、不担责任、像某些事业单位中的某些人只吃“皇粮”可以不干事的那种虚职，大家心里一定要清楚。我们讲集团有两大类中心，一是服务结算性质的中心，二是服务经营性质的中心，但任何中心，都绝不意味着你可以只讲服务不讲收益，那种观念是某些事业单位中残存的过时观念，国家有“皇粮”保证事业单位人员基本生活，国家把纳税人的钱作为经费、把要你做的事作为任务都明明白白交给了你，如果事业单位追求经济收益就是偏离了方向。集团是非事业性质的经济组织，与原总务处的行政性组织有着质的区别，如果集团不讲收益，请问如何生存？如何实现进一步的服务？因此，服务结算性质的部门要占稳市场、精打细算、勤俭节约，在降低服务成本上下功夫以获得稳定的服务收益，服务经营性质的部门要不断扩大服务市场、降低服务经营成本，在开源和节流上下功夫。我们期盼，2004年的经济效益有一个较大的增长，这几年集团对调动中心一级经营者积极性的政策已经基本到位，只是进一步总结和完善的问题，但几年来，集团关注部门经理的积极性不够，我应该检讨，2004年集团将出台能够充分调动部门经理一级经营者积极性的政策，希望大家献计献策。

　　18、履行职权一定要清廉。集团发展到今天，我非常耽心两个问题，一是耽心集团很快衰亡，二是耽心我们一些经理人犯错误。关于如何防止后勤集团的衰亡这里不再展开来说，我想说的是前几天我看到的一则报道，2003年12月29日，正在哈尔滨监狱服刑的哈尔滨原常务副市长朱胜文在做例行身体检查时跳楼自杀。朱胜文原是黑龙江商学院商业系主任，并曾留学意大利米兰商学院，获商业管理硕士学位，是我国最早一批海归人员，从学校到官场，是朱胜文人生的一个重要转折点,因为他“懂经济”，很快便在官员队伍中脱颖而出。朱胜文出身非常贫苦，小时候连馒头都没有吃过，就这么一个“根正苗红”的人才，1998年因受贿34.5万元,被判有期徒刑17年。朱胜文服刑中说过一句话，“我最后悔的一件事就是从学校出来做官，官场没有游戏规则。”据此，我想到难道高校后勤服务经营就有游戏规则吗？我们碰到的好多事情，根本无规则可言，这种服务经营环境，我非常耽心长此下去，我们的个别经理人或管理者是否会对社会丑恶行为屈从到调转自己的人生方向、放弃自己追求目标。人生没有后悔药，一失足将成千古恨！如何确保我们每一个人管理者不犯错误是我们面临的重大任务。

 

　各位同事、朋友们,我们已经置身于2004年，在新的一年里，对集团的工作我在这里只是提出一个简单的思路和基本要求，会后请各中心在进一步研讨的基础上，结合周校长的讲话内容尽快制定出本部门的年度工作计划。我相信，我们到会的每一个人都已经感觉到了自己肩负的沉甸甸责任和艰巨任务。为了我们集团的发展、为了学校的教育事业，我非常希望大家认真学习、努力工作，并希望大家保重身体、合理安排工作、确保休息，尽可能地保持平和心态，按时就餐、按时休息，因为大家是集团的财富，集团的发展离不开你们，集团每天都有大量繁重的工作等待着你们去处理。

　　　朋友们，让我们携起手来，同心打造后勤集团的服务品牌。我相信，我们一定能够用我们智慧和力量克服面临的各种困难，一定能够赢得后勤集团2004年新的辉煌！

 

　　谢谢大家！