结合学校实际  稳步推进后勤社会化改革

------内蒙古民族大学后勤社会化改革简介

 

内蒙古民族大学于2000年7月成立，由内蒙古民族师范学院、内蒙古蒙医学院、哲里木畜牧学院合并而成。

    学校党委于2001年6月批准实施《后勤社会化改革总体实施方案》，改革后勤管理体制，2001年6月底成立了小机关一后勤管理处，组建了后勤服务总公司，形成了甲、乙方契约关系，学校将大部分具有后勤属性的教学、生活后勤划归总公司，在校党委和行政领导的支持下，在全体后勤职工的共同努力之下，后勤社会化改革经过四年的运行，收到了预期效果，基础得到了夯实，服务质量和工作效率明显提高，后勤保障能力有所增强，初步实现了为学校减负的目标。

一、优化人员资源配置。转换运行机制

    (一)优化人员与资源配置。针对后勤实体事业编制人员偏多(330多人)的实际，结合校区分散、后勤服务点多、线长、面广的特点，经过全体职工几上几下的讨论和反复论证，借鉴兄弟院校的成功经验，把原总务处后勤服务项目和学校归口过来的人员和资源，进行重新优化组合，按照专业化、市场化的原则，组建了十一个中心实体，按服务内容分为两大类，对能够为师生或学校提供直接服务获得收入的，确定为经营服务型实体，如饮食服务中心、供暖、商业服务等；对不能直接从师生或服务对象获得收入，而由学校支付服务费的实体，

确定为管理服务型实体。经营服务型实体，通过为师生提供服务，实行自负盈亏；管理服务型实体按服务面积或服务量进行核算确定服务经费，包干使用。

    (二)财务集中管理、分户核算。总公司设立财务部，对各中心服务项目进行成本核算，饮食服务中心实行会计委派制，其它中心的财务实行统一管理，分户合算。

    (三)实行全员聘任制。通过对各中心的各岗位工作进行测定，按工作量和实际需要设置工作岗位，达到工作量饱满，各中心严格按照总公司下达的岗位职数进行聘任，中心正副主任由公司聘任；中心各岗位由中心主任提出聘任意见，报公司批准。在聘任工作中打破干部与工人界限，实行竞争上岗、双向选择，由身份管理转为岗位管理。

    (四)改革分配制度。按《分配制度改革方案》的要求，总公司职工实行基础工资+岗位工资+效益工资，以岗位工资为主的分配制度，2002年下半年首先在饮食服务中心进行试点，于2003年元月起在公司全面推开，实行新的分配制度后，98％以上的职工的收入有所增加，岗位待遇与完成岗位任务、经济效益的好坏直接挂钩，以岗定薪、薪随岗变，变发工资为挣工资，增强了职工的责任感。

    (五)明晰产权关系。学校有关部门对后勤实体使用的学校资产进行了核查，并签订资产使用合同，五年内实行零租赁，后勤实体对学校资产有管理权和使用权，并保证学校资产不流失和保值增值。

    (六)加强制度建设。四年来，总公司共出台三十几个规章制度，这些制度对规范后勤职工的服务和经营行为，提高服务质量起到了保证作用。

    二、后勤实体成建制与学校行政系统分离

    (一)从2001年下半年起，部分经营服务型实体，如饮食服务中心、供暖班组、商贸中心、修缮中心陆续从学校分离出来，进入校内企业编制。   

    (二)从2003年元月起，总公司实体的人员，成建制的从学校分离出来，所有服务型实体按服务面积或服务量向学校收取服务费，完成了由拨款制向服务收费制的转变，当年即为学校节支近200万元。现在，服务费每年核定一次，学生由2001年的7000多人到现在的16000多人，四年翻了一番还多，但后勤服务经费的增长不足20％。

三、通过“内化”和“外化”。打破了制约学校发展的“瓶颈”

    (一)以学生食堂和学生公寓建设为例，学校通过银行贷款、引进社会资金等方法，四年增加食堂营业面积12000平方米，增加学生公寓近50000平方米，超过原三校前30年食堂和公寓面积总和的一倍多，较好的解决了学校扩招后学生吃住问题，促进了学校的发展。总投资1．2亿元的奥林匹克中心和6000万元1．4万平方米的体育馆正在建设中，开创了政府与高校合作的先河。总公司引进社会资金140万元，建设了新学生公寓区的生活辅助设施，减轻了学校的负担，学生食宿条件和环境明显改善。

    (二)“内化”成绩显著。四年来，通过财务集中管理，统一调度和使用有限资金，将经营利润和闲置资金动员出来，总公司用于后勤服务基础设施的固定资产建设投资达700多万元：投资400万元，建设3500平方米幼儿园，改善了办学条件；旧食堂改造，更新旧食堂设备投入J80万元；车辆购置投入资金50多万元；花卉暖棚建设、礼堂防火改造投入60多万元；留学生公寓改造、学生公寓改造投入810万元；办公自动化设备投入15万元，上述投入大大增强了后勤基础设施保障能力，使国有资产得到增值。

    (三)不断拓宽服务领域，开展校企合作。四年来，我们积极向社会拓展服务领域和开展多种经营，与社会合作办了小型涂料厂、邮政代办点、被服厂；自办的养猪场、饮料厂、花卉生产基地已见雏形，开始进入社会市场，收到较好效果。

四、保持后勤“姓教”。

    自公司成立以来，始终坚持社会效益和经济效益并重的原则，一切从有利于学校稳定、有利于提高学校办学效益，有利于减轻学校负担出发，以“三服务、两育人”为宗旨，把学校领导从繁琐的后勤事务中解脱出来。

    (一)总公司已完成三轮包括中层干部在内的全员聘任工作，人事制度改革、分配制度改革运行平稳，为学校稳定作了大量的工作。

    (二)四年来，总公司始终把社会效益放在首位，在饮食服务的经营管理方面，逐步把个人承包的食堂收回来，统一管理，分班组核算，集中采购，全成本核算，微利运行，既改变了以前食堂脏乱差的局面，食品安全有了保障，又增加了花样品种，降低了伙食成本，平稳度过了去年物价上涨的敏感时期。在老干部活动用房的维修改造中，公司支援了2．8万元，

在学校的各项大型活动、帮扶贫困生方面，每年拿出数万元进行资助。

    (三)以学校大局为重，为学校分忧。几年来，共安排近50名大集体人员、毕业生、复员兵到总公司上岗，为学校解决了多年的遗留难题，按新人新办法较好的解决了他们的待遇问题。

五、几点体会

  (一)后勤改革要兼顾学校、公司、职工三方面利益，尤其职工利益必须处理好，才能保持稳定。后勤社会化改革要结合本单位实际，稳步推进，不要盲目；要让职工、让师生看到实效；不要单纯追求利润，不求质量；要摆正大家与小家的关系，大河没水小河干这个道理谁都明白。

    (二)处理好甲乙方关系方面。一要明确职责范围，二要经常沟通，三要处以公心。

    (三)改革要得到学校领导的支持。后勤改革要取得学校领导的支持，必须做到如下几点：在做好宣传工作的基础上，要做好服务工作，提高服务质量和工作效益，首先要让师生受益，教职工、学生的意见少了，反映到校长耳朵中意见也就少了；改革后是否真正为学校节约资金，帐要算明白，要实事求是，让领导真正感受到改革的益处；另外就是您的工作是否让校长、书记省心。

    (四)后勤队伍建设问题。一是人才进不来，主要是编制和待遇问题；二是后勤实体相关人员的职称应合理解决；三是后勤职工应与学校管理部门建立合理流动机制，死水一潭会影响后勤职工的积极性。  。

    (五)高校后勤改革的优惠政策应进一步明确。包括工商注册、优惠政策、税收等，政府的主导作用应进一步加强，要有配套政策作支撑。

我校后勤社会化改革取得了一些实效，但与兄弟院校相比，还有相当的差距，今后还要克服各方面的困难，用科学的发展观去指导，进一步深化后勤改革，把后勤企业做大做强，为学校的发展做出贡献

 

                                     (内蒙古民族大学后勤服务总公司)