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提升高校物业管理企业核心竞争力的的实践与思考
日期：2007-06-08来源：
提升高校物业管理企业核心竞争力的的实践与思考
陈爱萍
[摘要]随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤物业市场已逐步放开，高校后勤物业实体如何求生存求发展，全国高校后勤系统首家一级物业资质的苏州苏大东吴物业公司作了有效探索，通过艰苦创业、转型创新和明确目标，以经营集约化、人员专业化、管理规范化、服务标准化为抓手，不断提高品质，提升核心竞争力。这一实践对高校创建新型的后勤保障体系有很好的借鉴意义。
[关键词]高校物业管理 核心竞争力
[作者简介] 陈爱萍，中共苏州大学后勤产业党委副书记、副研究员。江苏 苏州215006
高校物业管理是高校后勤社会化改革与社会物业行业发展二者结合的产物。随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤物业市场的逐步放开，社会行业进入高校物业市场的力度日益加大，竞争愈益激烈，高校后勤物业实体面临物业市场服务主体重新冼牌的危机。面对这种趋势的影响，苏州大学教服集团下属企业苏州市东吴物业管理有限公司自2000年成立以来，坚持艰苦创业和转型创新，始终以提升品质、塑造品牌为动力，以将东吴物业公司建设成“具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”为目标，以经营集约化、人员专业化、管理规范化、服务标准化为抓手，不断提升企业核心竞争力。公司一方面立足服务育人、积极巩固校内市场，另一方面大胆开拓校外市场，在发展的过程中紧紧抓住企业转型这个关键，充分利用ISO9001-2000、ISO14000贯标和创优秀物业小区为推动力，不断提升企业的品质，实现了从传统高校后勤向现代物业企业的跨越，成为苏州地区社会知名度较高的物业管理企业，。
一、公司基本情况和主要业绩
苏州市东吴物业管理有限公司注册资金500万元，全额由全体员工按6：5：4：3：2：1自愿出资、委托出资代表人（股东）入股，股权属于所有出资员工，在企业的一次分配中体现了公平。公司具有国家物业管理企业一级资质，是苏州市物业管理协会副理事长单位，中国物业管理协会理事单位。公司现有员工600余人，其中大专以上文化130人；公司拥有一批工程、管理、经济等相关专业管理和技术人员及经验丰富的特种设备、高配、维修等相关工种操作人员，均持证上岗，能够为业主提供24小时全天候安全、快捷、周到的全程服务。
公司拥有健全、高效的扁平化组织机构和完善的法人治理结构，实行董事会领导下的总经理负责制。公司立足于苏州大学校内物业管理市场的同时，积极开拓社会物业市场，依托服务高校多年的积累和自身不懈的努力，为业主提供各类超值的物业专业化服务，以“追求卓越、崇尚诚信、提供优质服务，满足顾客与法律法规要求”的企业精神，勇于开拓，取得了较好的社会效益和经济效益，目前公司管理的物业项目涉及高校、国企及事业单位、外企、住宅五个行业，主要管理的物业类型有：高校教学实验楼、办公楼、生活用房，银行综合业务楼，多层住宅，高层公寓，高层楼宇、办公写字楼，工业厂房、大型商业广场、医院等多种类型，公司现管理综合项目23个，物业管理面积达200万平方米；公司所承接的物业项目先后获得“江苏省园林式单位”“江苏省优秀物业管理小区”“省高校文明宿舍先进单位”。公司于2003年通过ISO9001-2000认证并于2006年6月通过了重新认证，8月通过了ISO14000的认证。
二、转型定位、明确目标、提升综合实力。
1、坚持服务育人的教育属性。
后勤实体转制为企业以后，面向高校物业市场，要不要坚持服务育人的宗旨，是东吴物业公司面临的首要问题。事实上“三服务两育人”一直是高校后勤的服务宗旨，在面向大学生群体服务时，坚持社会效益和经济效益的统一，不追求利润的最大化是高校后勤企业的竞争优势，也是高校后勤物业企业的特色所在。东吴物业公司近年来一直奉行“一切为了学生、为了一切学生、为了学生的一切”的服务理念，采用多种形式积极开展各项活动。每年均结合实际推出为学生真情服务的系列活动，设立各种奖项鼓励员工在为学生提供物业服务时做到“主动、热情、优质、高效”，公司每年都要涌现出一大批感人事迹，员工服务理念的提升，使学生能享受到满意、超值的服务；与此同时，从育人角度出发公司尽可能多安排一些勤工助学岗位提供学生选择，也进一步强化了公司的教育属性。
2、加强学习型组织的建设。
由于城市化的进程在加速，大量新材料、新工艺、新技术在建筑工程中的使用，业主、顾客日益增长的服务需求等方面的综合影响，社会对物业的需求越来越旺，对物业的要求越来越高，物业管理的难度在不断增大。如何求生存、求发展？这是众多物业企业必须回答的问题。东吴物业公司从自身实际出发，注重企业转型期员工观念的转变、技能的提升，坚持用先进的理念、实用的技能来武装员工，指导物业的实践，提升物业的品质。具体措施如下：
（1）建立员工培训学校。学校设立校务委员会，下设十五个教研室，教师实行专兼职相结合，主要以公司管理人员为主，教材主要自编，在教学相长的过程中教师与员工都得到了提高。公司要求每个员工每年接受培训不少于100个小时，为了保证学习的有效性，学校实行必要的理论与实务操作考试。
（2）开展读书活动，进行征文比赛。近年来公司结合自身实际在全体员工中倡导读书活动。《没有任何借口》、《细节决定成败》成为反复阅读的书籍。为了深化读书效果，公司进行了征文比赛，一批理论联系实际的优秀论文脱颖而出。在这过过程中，先进的物业理念在干部、员工中得到升华和延伸。
（3）坚持公司中心组学习制度。领导就是教练，管理者应是培训者。公司坚持每月1-2次中心组学习制度，公司领导组织管理骨干学习，坚持导读，适时引进先进的物业管理理念，对于学习型组织的建立起到了关键作用。
（4）办好网站和物业通讯。物业管理提供的是一种服务，其优劣很多方面取决于业主与顾客的感受，需要公司通过员工的用心服务得以实现，需要通过多种渠道进行沟通。网站和通讯是物管人员与顾客之间联系的方便之桥，高校后勤物业服务对象数以万计，我们通过网站与师生建立最广泛的联系，建立了客户服务、维修咨询、批评表扬、投诉处理等栏目，加强了沟通、理解和信任。
（5）坚持向社会优秀物业企业学习。榜样的力量是无穷的，社会优秀物业企业更贴近社会，更贴近市场有较强的生命力和竞争力。在走向市场的过程中公司十分重视学习和借鉴社会优秀物业企业的理念和经验，公司先后多次组织管理骨干赴深圳、上海、北京等地学习考察，受益不小。
（6）加强企业文化建设。公司成立之初，就提出了“追求卓越、崇尚诚信、提供优质服务、满足顾客与法律法规要求”作为企业的精神和文化建设目标；
在物业服务的理念上提出了“主动、热情、优质、高效”的要求；在组织和队伍建设上提出了增强企业整合力、凝聚力、创新力、执行力等“四力”的要求；企业文化内涵的建设为企业生存发展注入了强大动力。
3、加强创新能力建设。创新是企业的灵魂，首先要坚持体制创新。由员工入股、学校零产权成立物业公司在全国高校后勤是首家。由于产权的明晰，物业公司使用学校用房超出定额部分采用租用办法，国有资产的保值增值工作落到了实处。股权相对平均是东吴物业公司体制创新的特色，数百名组建公司的员工作为出资人按6：5：4；3：2：1比例形成公司的股权结构，实现了在一次分配中保障了公正公平，在深化改革的过程中具有积极的社会意义和影响。这种企业的本质是公有民营所有制的现代企业，这种股权结构符合《2004OECD法人治理结构精神》，是建立和谐企业和谐社会的一种积极探索。从实践的效果来看，员工持股计划的实施大大增强了企业的凝聚力，增强了员工的责任感，员工的劳动积极性得到了充分发挥。
其次是机制创新。（1）转换经济运行机制。划小核算单位，将二级核算单位进一步细化以单个项目的三级核算单位，实行项目经济目标责任制，推行全成本核算和扁平式管理。（2）引进现代企业用人机制。公司基本实现了“按需设岗、按岗聘工、竞争上岗”的要求，做到了员工能进能出、干部能上能下。（3）改革激励、分配机制。公司制定了“以劳定薪、以绩定奖”的分配方针，实行固态与动态相结合的分配办法。（4）强化约束机制。公司成立了品管部，加强物业项目的品质管理。同时加强了各物业分部自控能力的建设，设置了专兼职检查员，形成了多重PDCA循环网络。（5）建立风险防范机制。在资金使用、用工规范、防火安全、物业接管、突发事件的处理诸多方面建立健全了风险防范预案。（6）调控与决策机制的建立。坚持在法人治理结构的框架下自觉的引进科学的决策机制，力争做到“不唯上、不唯书、只唯实；比较、反复、推敲。”
第三是服务创新。在高校教室物业管理工作中，随着多媒体教室的增多，高校原来设有专职机构、专职人员负责的模式已经不能适应，为了减轻学校人员负担过重、用工重复的问题，公司主动与学校沟通，承担了200多个多媒体教室的维护与使用管理，通过引进专业人才，对教室物管人员进行专业培训，大大节省了人员，提高了运行效率，拓宽了公司物管内容。银行物业项目的特点是“客服、卫生、安保要求高”，按照公司日常物业管理工作方式运作将难以达到业主的满意，公司针对银行物业的特点，制定出一套适合银行物业的宾馆式服务方案和作业指导书，并对操作人员开展业务技能、作业指导、服务礼仪的培训，提高员工综合素质，深得了业主的满意，几年来项目续约率达100%。在此基础上，银行还将物业服务范围延伸到导储、点钞和票据处理等，物业服务从单一的劳动密集型向增加知识技能含量的转型。目前，物业服务的品牌在银行系统中得到认可，物业业务已从一家银行拓展到四家。在服务理念上提出并践行了“主动、热情、优质、高效、快乐”的理念。
4、确保可持续发展。
首先是加强人才梯队建设。坚持人才兴企的战略，按合理梯队结构要求，每年分批引进各类管理技术人才数十名。
其次是加强市场营销，坚持市场部参与社会物业招投标竞争和鼓励各物业分公司（分部）扩大项目管理半径的双管齐下的市场拓展战略。
第三是不断提升物业管理的品质，精心打造东吴物业品牌；
第四是加强领导核心的建设，不断提升企业综合实力。
三、加强“四化”、勇于实践、增强核心竞争力。
几年来东吴物业公司始终坚持经营集约化、管理规范化、人员专业化、服务标准化的方向，大胆实践、勇于探索，增强了企业的核心竞争力。
1、经营集约化。公司自成立起始终坚持做大做强的方针，坚持社会市场开拓，在开拓中发展、在实践中提高，从起步的2万多平方米一幢大楼发展到现在的6所高校、数10家单位200万平方米建筑；物管除了保洁、保安、环卫绿化、客服等内容外，房屋、设备、设施维保涉及的技术工种就达：土建、装饰、水、电、气、汽、弱电、空调、电梯等十多项。为了实现经营集约化的目标，公司利用学校原有的技术力量为基础，充实各类技术人才成立了工程部，同时利用集团优势在专业公司中为物业配套成立了多个维保专业队，如水电安装队、建筑工程队、涂料油漆专业队、弱电维护专业队、空调维护专业队、绿化环卫专业队等。由于公司不断整合集团的各类资源，加强集约化水平，物业的保障服务综合实力得到了极大提高。
2、人员专业化。物业的品质取决于从业人员的素质，取决于专业化水平的程度。为了实现人员专业化，公司十分注重物业对象的细分，并根据细分的要求建立专业化的物业组织机构，成立一专多能的专业物业队伍，同时加强专业水平的提升，不断增加物业管理业务知识、技能的含量。公司为了加强专业化人才的培训和提升，成立了“东吴物业公司员工职业培训学校”，制定了培训大纲、组织骨干自行编写教材、进行专业理论讲授和现场实践操作训练、并进行理论和实践的考核考试。对管理人员加强了管理理论、服务理念的培训，对一线操作人员加强了实务操作培训，如对保安加强了准军事化的训练、各种应急预案的演练、考核标准的培训；对保洁员进行服务程序、服务标准、服务技巧的培训；对维保人员进行安全操作规程、礼仪服务和回访规范的培训；对多媒体教室管理人员进行计算机多媒体的培训等等；为了实现物业服务的专业化，公司还注重专业化工具的配备，在保洁方面如保洁车、专业地板清洗机、擦窗器、清洁用品等的使用大大提高了劳动生产力，提高了物业服务的质量、减轻了劳动者的劳动强度。
3、管理规范化。公司自成立以来始终坚持法人治理结构的完善。股东会、董事会、监事会、总经理班子各司其职，配合密切，运转有效；按照现代企业要求建立新的运转机制；建立健全相关规章制度和工作流程，出台并实施了预决算制度、人财物信息管理制度、议事决策制度、学习培训制度、风险防范和控制制度等公司同时还进行加强执行力的学习宣传，取得了较好的效果。同时，导入ISO9001-2000质量管理体系，努力学习和实践八项质量管理原则，建立并全面推行了物业质量管理体系，规范了服务的要求和管理的行为，实现了物业质量管理的规范化。
4、服务标准化。