对于加强物业管理公司内部管理的几点思考
周琳

       摘要：目前，物业管理企业正处在一个飞速发展的时期，在这个过程中，物业管理企业需要在内部管理上花更大的精力，只有搞好内部管理，才能使一个企业具有健康发展的真正动力，同时也才能推动行业的健康发展。

      一、完善服务合同，加强现场监督——由一次外墙清洗引发的对服务外包工作的思考

       随着物业管理分工越来越细化，专向外包也成为一种趋势，下面笔者就外包工作应注意的问题进行一个简单的介绍，希望能起到抛砖引玉的作用。

       2006年3月中旬，笔者所在公司的供方——某外墙清洗公司按照合同约定的时间和内容，对公司某管理处大楼进行了外墙清洗。清洗完毕，业主方和管理处在对清洗质量进行验收时发现，大楼外墙多处镀膜玻璃表层在清洗时被划花、屋面4块花岗石外墙砖破裂。

       笔者所在公司得知这一情况后，依据双方合同的约定，要求该供方立即对破裂的花岗石外墙砖进行恢复，同时对其服务费用进行了扣减。由于该供方此前曾经在提供清洗服务过程中出现过类似的质量事故（2005年年底，在清洗某管理处大楼外墙时，现场操作人员不听从管理处现场管理人员劝告，在未采取防护措施的情况下，穿着沾有药剂的雨靴在大楼内行走，致使大厅局部地砖表面出现污损。后由该供方通过做晶面处理基本恢复）。鉴于以上原因，公司对该供方发函，要求其针对最近发生的质量问题，分析、寻找真正的原因，积极采取纠正和预防措施，杜绝两次发生类似问题。如果效果不佳，公司将采取进一步的措施。

       尽管如此，我们还是不得不反思，为什么会发生这些情况？有没有好办法可以避免？综合分析，笔者认为有以下几方面的原因：

       1、服务分包合同的条款还需完善。例如，服务分包合同中应明确：供方操作人员进入工作现场，其管理人员必须同时跟进并在现场进行全面的监督控制；供方操作人员在服务提供过程中应严格遵守我方的管理制度和规定，严格按操作流程，操作规范进行作业（操作流程、操作规范应在服务分包合同中进行明确规定）；我方现场管理人员在供方的服务存在质量或安全隐患时，有权立即中止其服务，直到供方采取有效措施消除隐患为止，由此造成的时间延误及其他损失应由供方承担；供方应对服务提供过程进行全程监督；供方和我方管理人员在服务前和完毕后，应对现场进行查看和验收，发现问题予以记录和确认；供方服务过程中使用的药剂、方法等应事先报我方现场管理人员确认，如有不妥，供方应及时调整以满足要求。

       2、管理处的现场监督管理还需加强。首先，管理处负责人对供方服务合同内容要理解、熟悉，做到现场监督、心中有数，而不是凭感觉，这样才能及时敏锐地发现供方服务中出现的问题和隐患。需要指出的是：不是合同条款具备了，供方的现场服务质量就有保证了；也不是供方与公司有长期的合作关系就可以放宽对供方的现场监督考核了。有压力才会有动力。所以现场的监督管理切不可疏忽大意。其次，强化“以业主为关注焦点”的意识，通过各种渠道、方式了解收集业主对供方服务质量的意见、建议，明确供方工作及自身监督管理工作中存在的问题和需完善之处，及时采取有效措施进行纠正，并将结果及时反馈给业主。

       3、树立“预防为主”的观念。“预防为主”要求我们各级管理人员时时刻刻在头脑中要有一根弦，即防患于未然。业务分包后服务质量的主动权在很大程度上交到了供方手里，因此服务质量和安全的风险必然提高。鉴于此，笔者认为从某种角度上来说，此时我们对供方服务提供的关注及控制应高于对自己的服务提供的关注及控制。很多人都认为，某项业务分包了，自己在这方面的压力、责任少了。其实这是认识上的一个误区，恰恰相反，随着业务分包后服务质量主动权的变化带来的服务质量风险的提高，物业管理企业在分包业务管理的控制上的压力和责任必然随之增加。业务分包不是责任分包，服务质量的责任最终还是落实在物业管理企业身上。既然要“预防为主”，那么在供方实施服务提供前，要求我们现场管理人员应根据物业现场的情况制定对应的实施措施、管理要求、技术要求、可能出现问题的预防措施、发生质量事故的应对补救措施。这些措施均应与供方事前进行充分的沟通，达到供方充分理解并积极配合落实、实施。

       4、及时进行服务质量事故的案例分析和经验总结。任何事物都有两面性，服务质量事故是我们工作没有做好的耻辱，但同时又是我们宝贵的工作财富。用我们自己发生的、自己身边发生的、用员工亲自经历的事例来寻找管理上的薄弱环节，总结经验、教育员工，是最有说服力的。

       5、合格供方的确定原则有待调整。目前服务供方的选择还是按照多选一的方式确定，而不是多选N的方式。多选一方式的不足之处是：某些服务项目在一定周期内只有唯一的供方，这样就没有竞争了，不管是服务质量、内部管理、还是成本控制，都缺乏必要的压力，导致供方的服务水平难以提高，同时我方也无法进行必要的比较和权衡。所以，我方在确定供方时可考虑某一服务项目在一定周期内保持不少于两家供方，以利于比较和控制。

       通过对上述原因的分析不难发现，要想切实提高外包服务的质量，整个服务外包过程的所有参与者都还有不少地方需要完善、加强、改进和提高。“供方控制管理”应通过供方资格、业绩评审——服务分包合同评审——服务分包合同履行全过程监督三个层次，按供方资质、业绩、技术能力、履约能力来全面考核供方，通过评审产品服务质量标准、价格、付款方式等从合格供方中筛选出最优的服务/产品分包合同，通过PDCA循环动态控制管理，对供方合同履约、服务/产品质量进行全面监控，保证供方服务/产品质量符合约定的质量标准要求，满足业主需求，并有效地降低成本费用。

      二、发现积极因素，促进健康发展——关于质量检查的思考

       根据质量管理体系的要求，对物业管理服务提供过程和结果进行监视和测量（即检查和考核）是必须的，但是对于质量检查，我们一些管理人员的认识还比较模糊。这里我要谈的是对目前和今后服务检查的思考。

       首先，质检的目的是既要发现不合格，但更重要的是发现做得好的出色之处。通过质检，通过对比分析，在我们每个员工、每位管理人员心目中逐渐树立起“什么是好的质量”、“我们的工作应该做到哪种程度才算优秀”、“我们应该怎样做才能达到这一目标”。一句话，让“好品质”逐步代替“不合格”，在我们的检查中当好的、优秀的、有特色的地方越来越多，不合格的越来越少的时候，新华物业的整体服务质量也就提高了。当然，说起来容易做起来难，这个过程中漫长的，不可能立竿见影，但是我们相信，在广大员工的理解、支持参与下，在这个漫长的过程中，我们公司会逐步凝聚起一种向上的力量，这种力量实际上就是一种敢于面对现实，面对不足，敢于自我批评、自我否定、自我完善、自我提高的企业文化，这也就是质量管理体系中的“以顾客为关注焦点”和“持续改进”两项原则的具体体现。

       其次，职能部门与各片区、管理处在服务质量检查的目的上是统一的，不是对立的，我们的检查包括部门的自查，实际上都是针对不合格服务本身，而不是针对某个部门，某个员工。有的管理处可能认为，检查出来的不合格服务越多，职能部门的成绩越大。但我的看法却恰恰相反，基层作业部门出现的不合格越多，说明管理职能部门的工作没有到位，还有很大的改进余地，如果哪天基层作业部门不合格减少到微乎其微的时候，才说明职能部门的质量管理工作做到家了。职能部门应成为管理处的第三只眼，帮助大家多一个角度审视我们的服务工作和服务质量使总体服务质量尽快上一个新的台阶。

       第三，各部门对检查中发现的不合格服务一定不要只满足于对当事员工的开会批评和扣除奖金，一定要分析出现不合格服务的真正原因：是员工的个人行为，还是我们的管理有漏洞？对一件事我们部门是否有明确的规定，员工的职责是否明确，对员工是否进行了必要的培训、班务安排是否合理、我们现场管理人员的监督是否到位、发现的不合格是否及时进行了分析纠正等等。一句话，“头痛医头，脚痛医脚”是不能解决问题的。找准原因、消除原因、制定并实施预防措施，才是杜绝再次出现同样不合格服务的根本办法，满足于对当事员工的批评、处理是不能达到好的效果的。

      我们在服务质量控制中，应实行“三个转变”：将服务质量检查的心态从“我查你改”逐步转变为“共同检查、共同纠正、共同验证”；将服务质量检查的内容从“查作业成绩”逐步转变为“既查作业更查管理”；将服务质量检查的方式从“检查——纠正”逐步转变为“检查——分析——纠正——验证”，一定要将PDCA循环的环关闭，树立质量管理体系的运行整体观、协作观，提高全体员工的责任心和执行力。