创新管理模式

构建学院新型餐饮工作保障体系

 

 

 

 

 

 

 

 

 

淄博职业学院

 

           二〇一〇年十月

 

前        言

我国高等教育近年来飞速发展，高等院校的办学规模不断扩大，办学水平逐步提高，学校基础设施不断完善，学生数量大幅度增加，据可靠数据，2010年高校的在校学生约500万人，这给后勤保障与服务工作提出了较高的要求。

针对计划经济体制下形成的学校办社会的后勤服务体制，《中共中央关于教育体制改革的决定》中明确指出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要，改革的方向是实现社会化”。教育部也提出了“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的后勤管理改革目标。各高校积极探索和推进后勤服务社会化改革，创新管理体制、运行机制以及服务效益，使后勤工作在改革中得到快速发展和提升。

餐饮工作在高校后勤中占有重要位置，当然也要经历改革大潮的洗礼。

2005年开始，淄博职业学院对饮食工作改革进行了尝试，成立饮食管理中心，对餐厅实行“自我经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展”的经营运作模式。这调动了大家的积极性，提高了饮食服务水平，对稳定师生生活发挥了重要作用。但随着学院的发展，餐厅规模不断扩大，长期自我经营，导致餐厅服务缺乏相互竞争，逐步滋生了工作上的自我满足，饭菜品种质量和服务水平得不到有效提高，消费者没有选择余地，餐厅服务质量与消费者的需求矛盾日益突出。

2008年暑假，经学院研究决定，改革现有餐厅经营管理模式，制定了《淄博职业学院餐厅经营管理办法》、《淄博职业学院餐厅饮食工作考核细则》。餐厅全面实行服务社会化经营管理模式，对餐厅实施委托经营，引进六家资质高、规模大、信誉好的餐饮服务企业，建立了学生餐厅经营准入、退出和激励机制及约束监督机制。饮食中心对各餐厅的加工制作流程、成品质量、销售价格、食品安全、卫生、餐具清洗消毒、成品留样、高中低档菜肴搭配比例、餐厅员工服务水平、员工培训等进行全程管理监控。

在新的管理模式下，运营方与管理方分离，餐厅实行统一管理、原材料统一采购、成本统一核算。对餐厅收取的管理费全部作为餐厅发展专项基金，设立专门帐户，专款专用，取之于食堂用之于食堂。到目前为止，服务对象满意度始终保持在90%以上，学院的饮食工作得到了师生的认可。

 

 

 

目       录

一、山东淄博职业学院及后勤工作概况---------------------------- -----------------4

二、目前高校餐厅的管理模式及存在的问题----------------------------------------4

（一）自主经营模式-----------------------------------------------------------------------4

（二）引进个体户模式--------------------------------------------------------------------4

（三）引进餐饮管理公司模式-----------------------------------------------------------5

（四）组建后勤管理公司模式-----------------------------------------------------------5

（五）各种管理模式比较-----------------------------------------------------------------6

三、淄博职业学院管理模式--------------------------------------------------------------6

（一）管理架构与管理流程---------------------------------------------------------------7

（二）转换角色,改变工作方式，热情服务与严格监督并重 ---------------------8

（三）划分产权，保证国有资产保值增值---------------------------------------------8

（四）从源头开始抓食品安全-------------------------------------------------------------9

（五）抓制度建设和落实，确保食品质量----------------------------------------------9

（六）抓成本控制，协调多方利益，达到共赢---------------------------------------10

（七）以师生满意度为工作的着眼点和落脚点---------------------------------------11

 

一、     山东淄博职业学院及后勤工作概况。

山东淄博职业学院于2002年7月经山东省政府批准组建而成，是淄博市人民政府主办的一所全日制普通高等职业院校。现有全日制在校生26000余人，教职工1393人；占地面积2066亩，建筑面积57万平方米。学院建院八年来，立足服务区域经济，大力实施内涵主导型战略，不断创新办学理念和人才培养模式，完善管理运行机制，优化软硬件建设，实现了跨越式发展。2006年在高职高专人才培养工作水平评估中达到优秀等级，2007年入选100所国家示范性高职院校建设单位。学院先后被评为全国精神文明建设工作先进单位、省级文明单位、山东省职业教育先进单位和山东省思想政治工作先进单位等荣誉称号。

建院以来，学院后勤服务按照教育部提出的“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的目标要求，始终坚持以服务为宗旨，以改革为发展方向，积极探索和推进后勤服务社会化改革，以“社会化模式、市场化机制、专业化服务、规范化管理”为原则，创新管理体制、运行机制以及服务效益，使后勤工作在改革中得到快速发展和提升，形成了良好的管理和运行机制。2008年12月，学院餐厅通过了山东省“高校标准化食堂”验收，2009年3月被淄博市卫生局授予“绿色餐厅”称号和淄博市学校食堂食品卫生安全“笑脸餐厅”，2009年5月通过山东省卫生厅食品卫生分级量化管理“A级食堂”验收，2010年4月我们在山东省高校食堂专项检查评比中获得了优秀等级，被山东省教育厅评为“山东省高校食堂管理先进单位”。

二、目前高校餐厅的管理模式及存在的问题。

（一）自主经营模式。

为解决旧体制下学校办社会引起的一系列问题，最初改革的方法是将后勤餐饮等部门与学校的教学等部门分开，成立相对独立的经济实体。

该模式在具体运行过程中，存在以下问题：

1、服务意识偏差，不能妥善处理好后勤实体与为学校服务之间的经济关系和服务关系,不能坚持社会效益与经济效益并重的原则,因此造成后勤实体在收费成本管理上的问题,影响后勤社会化改革的健康发展。

2、不同类型的服务成本容易混淆,成本核算不实。高校后勤实体内部同时存在管理服务与经营服务两种核算业务。管理服务主要是通过后勤集团为学校教学、科研及师生员工提供基本服务,在核算上以收抵支,不以盈利为目的;经营服务,以盈利为目的,是后勤集团在工商部门注册的企业。由于高校后勤实体组建时间不长,尚未建立起成本预算及成本控制的机制,使得一方面管理服务成本核算不完整,另一方面,在实际工作中两块成本往往很难区分,很难合理分摊费用,经常出现两种成本相互混淆的现象。

3、资源消耗浪费严重,学校对后勤服务保障的宏观调控缺乏科学的技术参数和可靠的计量依据。高校后勤餐饮服务占用学校大量资源,在目前成本管理仍然比较松散的管理状况下,使得后勤服务资源消耗量大、浪费现象严重、乱挤乱摊成本的现象常有发生。

（二）引进个体户模式。

为解决第一种模式下服务意识差、成本不实的问题，许多高校精简了餐厅人员，将餐饮服务外包给个体工商户。个体工商户提供的花色品种多，很多特色小吃进入校园，学生可选择的饭菜品种多样化，获得了好评。

但经过一段时间，该模式的弱点逐步显现：

1.       个体工商户追逐利益最大化，短期行为严重。因为单个个体户的市场份额小，要取得经济效益，会拼命降低生产成本，最终将成本分摊到学生身上或者饭菜质量差。

2.       食品安全没有保障。个体工商户的经营管理水平参差不齐，学校的监管对象多而分散在各个餐厅，个体户进入和退出频繁，后勤部门疲于应付。

3、抗风险能力低。遇到市场菜价或肉价及其他原材料价格波动，个体户就想提高价格，有悖学校的餐饮服务宗旨。

（三）引进餐饮管理公司模式。

     为解决前两种管理模式下的突出问题，高校餐饮部门采取了引进餐饮管理公司的模式。餐饮管理公司相对于学校自己的实体和个体户，凸显了它的优势所在：

第一，符合现代化大生产条件下的分工，充分体现了“专业的人做专业的事”；

第二，公司是法人实体，抗风险能力高。大多数公司注重市场的长远规划与发展。专业化管理团队明晰高校餐饮的盈利模式是靠规模，不搞短期行为。

任何一种管理模式都有它的弊病，该模式也不例外：

1.       餐饮公司的水平也参差不齐，小规模餐饮公司同样追求利益最大化。

2.       容易出现以包代管，食品卫生安全监控不利。

3.     个别餐饮公司将全部餐饮工作层层分包给个体户，同样增加了食品安全隐忧，出现了与个体户承包经营近乎同样的问题。

（四）组建后勤管理公司模式。

为适应社会化大生产的要求,根据现代企业制度，通过市场上招投标,聘用专业的餐饮管理企业，结合多所学校后勤实体或与社会上其它实体，组成大规模的后勤服务集团。这个集团有分工，也有协作，打破现有一所高校“自我配套，自我管理”的封闭模式，引进竞争机制，和社会接轨。实现了两个转变：一，与学校的关系由直接的行政隶属关系变为合同或契约的关系，并成为相对独立的法人组织。二，从面向一所学校到以面向一所学校为主，同时为其它高校和社区服务，打破围墙界限，扩大服务范围和服务对象，参与社会竞争，为社会提供服务。

该管理模式的隐忧：

1、注入到社会化公司的国有资产保值、增值成为该模式下需要重点关注的问题。

2、是否具备一支高素质的运营管理队伍，决定了该餐饮管理（后勤管理）法人的目的能否实现，能否长足健康发展。

（五）各种管理模式比较：

 

比较项    管理模式	食品安全	服务质量	国有资产安全	管理成本
大学自主管理	高	低	中	高
个体餐饮业主承包	低	中	低	中
餐饮管理公司承包	中	中	高	中
高校后勤集团产业化运营	中	中	低	高
淄博职业学院委托管理模式	高	高	高	低

 

三、淄博职业学院委托管理模式

针对淄博职业学院的餐饮管理状况，在院领导的主持下，经过充分的考察、论证，最终确定餐厅的管理模式为委托管理，且要坚持五项原则：

第一，确保食堂的公益性；

第二，确保食品安全，提高服务质量；

第三，确保国有资产安全和保值增值；

第四，三统一：统一采购，统一管理，统一核算；

第五，引进高水平的餐饮管理公司。

具体做法如下。

（一）管理架构与管理流程

    1、管理架构

 

 

 

院长

分管副院长

后勤处处长

饮食中心主任

监控部

财务室

采购管理部

2、管理流程

日常运营管理

定模式，定原则

定制度

 

 

 

 

 

 

三标准化

统一管理

财务组

完善制度

统一核算

菜单标准化

食材配料标准化

生产操作标准化

学生会检查

饮食中心监管检查

三检查

校饮食委员会检查

统一采购配送

三统一

内选监管团队

核定资产

外选管理公司

优化团队

采购监管组

统一监管组

 

（二）转变角色，改变工作方式，热情服务与严格监督并重。

1、饮食管理中心的监督管理人员由以前饮食管理的直接管理者转变成为监督管理者。由“运动员”转变为“裁判员”。饮食管理服务中心下设监控部、采购部、财务室，下辖三个校区四个餐厅，餐厅全面实行服务社会化经营管理模式。

2、引进六家资质高、规模大、信誉好的餐饮管理公司。其中德兴源餐饮管理公司最为专业，该公司的核心管理团队中有多人参加过2008年的北京奥运会配餐。

3、饮食管理服务中心对各餐厅经营实行统一管理，原材料统一采购配送，成本统一核算，规定了占营业额的57%以上食品制作实材率（主料、调料、辅料三项）、肉类占营业额的5%以上、鱼禽类蛋类占营业额3%以上的动物性原料使用比率，对达不到标准的餐厅实行倒扣制。

4、监控部对各餐厅的加工制作流程、成品质量、销售价格、食品安全、卫生、餐具清洗消毒、成品留样、高中低档菜肴搭配比例、餐厅员工服务水平、员工培训等进行全程管理监控，每周有一个重点督察主题，每月组织一次主副食质量价格评价、一次综合食品安全卫生检查评比，使餐厅管理的主动权牢牢的掌握在学院手中。

5、学院建立了学生餐厅经营准入、退出机制和激励机制及约束监督机制。后勤服务管理处与各餐厅签订经营管理目标责任书，对餐厅经营实施目标责任制，并依照学院《餐厅经营管理办法》、《餐厅饮食工作考核细则》，由饮食管理服务中心监控部、学院饮食管理委员会、大学生膳食监督委员会对学生餐厅服务质量每月进行一次综合考核，每学年根据综合考核结果，对经营单位和主要管理者，给予1000—5000元不等的奖励。师生如对餐厅饮食工作满意度低或出现责任事故，将予以处罚，严重者按《淄博职业学院安全生产事故责任追究管理办法》有关条款予以处分，并终止经营合同。

（三）划分产权，保证国有资产保值增值。

为确保在委托经营管理的模式下国有资产的保值增值。我校对委托经营前的所有学校资产进行了登记、盘点。餐饮管理公司在接手管理时，双方对资产进行了交接，并作为委托经营管理合同的重点内容。作为委托管理的餐饮管理公司，运用后勤的法人财产,自主经营自负盈亏,在国家法律和学校宏观目标的约束下,确保集体资产的保值和增值。

把对餐厅收取的管理费全部作为餐厅发展专项基金，设立专门帐户，专款专用，取之于食堂用之于食堂。主要用于食堂设施设备的更新和维护维修，平抑物价。自2008年至今专项积累达120余万元，今年已拿出近50万元，给个餐厅安装了安全监控系统，增加了全自动洗碗机，更新了餐具等。

（四）从源头开始抓食品安全。

1、为了在源头上杜绝不安全因素，确保食堂伙食原材料质量、价格，我们对食堂主要伙食原料实行统一招标或定点采购，引进有资质、信誉好的配送公司，所需物资都从正规厂家购买，并实行严格的索证制度，中心专门设立采购部，伙食原材料的采购全部实施统一，并实行了从餐厅到管理人员，从日常到年终的层层考核制，既保证了价格的低廉，又保证了饮食安全.

2、对采购的蔬菜设专人每天早上进行农残检测，认真记录检测结果并存档，对检测出农药残留超标的蔬菜应立即通知食堂停用或作相应的处理。采购部管理人员对食堂每天进行检查，并将检查出的问题做好记录，提出整改措施和处理意见并存档。

（五）抓制度建设和落实，确保食品质量。

2008年暑假，经学院研究决定，制定了《淄博职业学院餐厅经营管理办法》、《淄博职业学院餐厅饮食工作考核细则》。

根据这些细则，以及按照省卫生厅食品卫生监督分级量化“A级”达标要求，全面贯彻实施食品原材料索证等17项食品卫生管理制度，对每一个岗位、每一个工种、每一道工序都制定了相应的岗位职责、工作程序、工作标准等，健全和完善了各项管理制度，用制度规范人，用目标管理人，使食堂管理工作有章可循、有法可依。

1、强化管理措施，狠抓制度落实。

在日常管理中，首先从基础管理抓起，在监控检查中抓好落实。严格履行各项制度的检查，实行日检查、周检查、月检查相结合；定期检查和抽查相结合；监控部检查与学生会检查相结合，明确目标、责任到人。并严格实行奖惩制度，把卫生安全的好坏与分配制度挂起钩来，奖优罚劣，增强大家的责任意识。

2、监控重点环节，确保食品安全。

（1）规范操作，严把制作关。严格执行食品加工卫生管理标准和要求，从环境卫生到餐具洗消，从原料分类存放到盛器分类标识，从原料分区加工到用具专门使用，都严格执行标准，加工流程进一步规范，确保食品加工生产过程卫生安全。

（2）加强教育培训，严把人员关。严格执行每年一次查体制度，查体率达100%。并配合市卫生监督所每年对食堂员工进行3至4次食品卫生知识的教育培训工作。通过培训，增强他们的卫生意识和责任意识。另外利用宣传栏等形式，向广大师生进行一些有关食品安全知识方面的宣传，增强他们的防疫能力和自我保护能力。

（3）严把消毒程序，确保餐具消毒关。为了把好病从口入这一关，购进一流的全自动消毒设施，规范操作，严格管理，确保广大师生体健康。

3、实行食物中毒应急预案和重大责任追究制度，如果食堂发生食物中毒或疑似食物中毒事件，及时报告学院、当地卫生部门和教育行政部门。

4、为了加强督察管理力度，做到有的放矢，中心设立了监控部，并且对每一餐厅专门配备了管理人员具体负责，签订目标责任书，并将日常督查情况与年终考核奖励相挂钩，对餐厅进行全方位监督检查，做到责任到人，目标明确，有利促进餐厅工作开展。

6、完善制度体系，规范管理基础。在标准化、规范化服务与管理基础上，按照精细化管理要求，从日常管理实际需要出发，完善各项规章制度。内容要求涵盖目标要求、工作守则、工作规范、工作要点、注意事项、服务礼仪、工作须知、服务禁忌、文明用语、常见问题提示、安全工作注意事项等方面内容。

    7、加强信息建设，夯实管理根基。从进餐人数和消费情况统计，到主副食原材料投量、花色品种和菜价确定；从目前市场商品行情以及供应商产品信息，到物资采购监控数据信息建立等等，都做到了数据翔实，管理精细。

    8、建立量化管理，狠抓监督控制。量化管理是实现管理目标一个重要手段，是实行精细化管理基础。通过与各单位签订《目标管理责任书》，建立量化考核机制；设立24小时监督电话、网上投诉、意见信箱等，不断查找管理中缺陷和漏洞，从让师生员工满意地方做起，从师生不满意地方改起，及时采取各种有效措施提高服务质量、降低成本。

   （六）抓成本控制，协调多方利益，达到共赢。

1、为使师生得到实惠，吃到营养标准，在经营成本核算上，规定食品制作实材率占营业额的57%（主料、调料、辅料三项）以上，肉类占营业额的5%以上，鱼禽类、蛋类占营业额的3%以上，对达不到标准的餐厅实行倒扣制。为降低成本，所有经营设备全由学院投入，正式工工资全由学院支付，并在能源方面给予补贴，并设立了食堂发展基金，用于食堂的设施设备的维修、更新和建设发展。

2、认真做好成本核算，严格执行肉、蛋、鱼使用比例，设专人负责每天进行成本统计核算，月末统计制表，严格执行食材率标准。

3、根据学院少数民族师生的需求，为了方便广大少数民族师生的就餐，通过假期外出参观学习，对食堂进行改造，我院特在南区一餐厅二楼开设少数民族餐厅，于今年8月25日正式营业，深受少数民族学生欢迎。

4、为了最大限度满足广大师生的需求，在各餐厅设立特色小炒，风味窗口，增添免费汤与稀饭。

5、自开学以来，由于原材料价格上涨幅度较大，及时组织学院学生会生活部成员组成调查小组去市场进行了蔬菜和粮油价格的调查，及时的了解当前伙食原材料的市场行情。

6、召开了学生座谈会，对目前市场物价情况进行通报，加强与学生的沟通，采取互动管理，广泛听取他们的意见和要求。这样一来，提高了工作透明度，减少了矛盾，拉近了食堂与学生的距离，为师生提供优质服务搭建沟通和交流的平台，起到桥梁和纽带作用，推动了伙食工作的开展。

7、设立特困生勤工助学岗位204名，管吃三顿饭并且提供一定补助。

8、突出强调2元以下（含2元）低档菜供应不得低于8个，主食馒头1斤/5个，售价0.25元/个，稳定主食价格。

9、积极应对物价上涨，学院按经营效益给予能源补贴，减小经营费用，让利于学生。

通过以上方方面面的管理，我院饮食工作相对稳定，师生的满意度较好。  

（七）以师生满意度为工作的着眼点和落脚点。

在新的管理模式下，为了体现食堂的公益性，减少各餐厅经营费用和饭菜成本，学院除继续加大餐厅设施投入外。为帮助解决特困生生活问题，各餐厅主动安排部分特困生岗位100余个，并且各餐厅每餐都有免费稀饭，并为师生提供特色订餐等服务，满足师生需求，使服务对象满意度始终保持在90%以上，学院的饮食工作得到了师生的认可。

总之，通过几年的实践，我们深深体会到，高校餐饮社会化改革趋势不仅符合国家的政策导向、符合高等教育的发展规律，同时也符合我院发展的内在要求。我们将在现有基础上，认真学习先进单位的经验和做法（如与校外有实力的公司组建后勤管理集团的方式）不断研究、探讨和创新后勤社会化改革的方式方法，使学院的后勤管理工作再上新台阶，为学院各项工作的发展提供有力保障。

 

 

 

                                               二〇一〇年十二月