《高校后勤参考》2011年第6期以《努力为学校发展提供强有力的后勤保障》为题，报道我校不断创新后勤改革，积极探索“整体切块，自主发展”改革模式所取得的显著成绩。相关内容如下：

 

努力为学校跨越式发展提供强有力的后勤保障

河南理工大学后勤集团

 

河南理工大学认真贯彻落实国务院和河南省政府有关高校后勤改革的精神和要求，立足校情，解放思想，明确目标，完善机制，理顺关系，稳步推进后勤改革，缓解了后勤制约学校发展的“瓶颈”，为学校跨越式发展提供了强有力的后勤保障，逐步形成了“整体切块，自主发展”理工大后勤改革模式。

一、后勤改革的总体思路和管理体制

我校后勤改革的总体思路是：以减轻学校负担、为师生提供优质服务为宗旨，以服务学校发展为目标，努力构建服务优良、机制灵活、保障有力的具有现代化企业制度特征的新型后勤保障体系。

1983年3月，原焦作工学院总务处伙食改革，拉开了后勤改革的序幕，1995年总务工作推行“一体三制”改革，三年间完成了由管理服务型向有偿服务型、经营服务型转变的过度。在结合我校实际情况的基础上，以体制改革为动力，以转换机制为重点，以提升后勤保障服务能力为目的，建立起“小机关，大实体”的甲乙方管理模式。后勤管理处作为甲方，代表学校行使规划、监控等后勤管理职能；后勤集团公司作为乙方，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业化运作，接受校后勤管理处的监督管理。2006年7月，学校党委对后勤集团公司提出了“整体切块、自主发展”的后勤改革指导原则，扎实推进以运行经费核算改革为核心的后勤改革，掀开了后勤工作的新篇章。2009年，学校党委提出进一步转变后勤发展方式新要求，不断推进后勤工作实现新突破。

二、后勤改革的具体举措

强化甲方后勤调控管理职能。学校坚持按照“事企分开”、“经营权与所有权分离”的原则，突出“精简、高效、统一”的工作理念，充分发挥后勤管理处规划、管理、协调、监督的职能，结合实际制定了一系列管理办法和监督管理规章制度，设置了后勤服务质量监督岗位，成立了“河南理工大学后勤服务质量检查委员会”，由后勤管理处专职工作人员与学生联合检查。

一是探索市场化运作机制，走出了因校制宜的新道路。后勤工作推行“整体切块、自主发展”改革指导原则，有效整合资源，深化机制体制改革，建立责权明晰的双目标管理机制；实施重心下移和经费包干的财务管理改革，下放用人权，扩大财务审批权限，在坚持社会效益第一的前提下，有效平衡了服务和经营的关系，实现了从福利型、事业化的老后勤向现代企业管理的新后勤转变，开辟了一条不依赖外部高校服务市场但是又具有强劲活力的后勤发展道路。

二是确立“大爱”文化核心，不断提高服务质量。学校“大爱”精神的提出，为后勤工作指明了方向。后勤集团公司结合工作实际编制了《后勤集团公司企业文化手册》、《后勤集团公司员工行为规范》、《如何做一名合格的后勤员工》，四个不准、六个理念、八大禁止等一整套行之有效的服务规章制度，定期举行服务技能比赛和优质服务成果展；每年设立培训基金10万元积极开展各种培训；深入开展“优质服务年”、“规范管理年”、“无投诉年”、“满意服务在后勤”和“创新服务年”等主题活动，推进服务质量及管理水平迈向新的高度。

三是加大改革力度，构建新的运行机制。优化后勤组织架构，建立企业化的人事管理和分配体系，打破干部任命制、职工终身制，实行全员聘用，竞聘上岗，逐步建立起了“按需设岗、以岗定薪，平等竞争、择优上岗”的人事机制，推行岗位工资和效益工资模式。制定《后勤集团公司干部培养选拔制度》，改革干部聘任办法，改革干部聘任办法，为后勤事业的发展注入了新鲜血液，建立起了政治过硬、业务精良、结构合理、相对稳定等核心管理队伍。

四是建立健全监控体系，全面提升现代化管理水平。2003年率先在河南高校推行ISO9001质量体系，2005年起大力推行量化考核机制，将日常考核与集中考核相结合、抽样考核与全面考核相结合、现场考核与资料考核相结合，考核结果与年终岗位津贴、评优、评先挂钩；集团设立了满意度测评制度，实行服务质量“三级检查制”、一票否决制，出台院系联系和师生座谈制度，形成良性的互动机制。

五是实施品牌带动战略，以特色服务带动管理和服务水平全面提高。近几年来，学校紧紧抓住学生饮食、学生公寓服务、110维修服务、校园环境、幼儿教育等项目，重点发展，培育特色品牌，校内市场越做越好。成立后勤110综合服务中心，受理整个学校的服务投诉、建议、咨询等，建立起了反应敏捷、工作高效的维修服务机制。

六是加大“自主发展”步伐，创办企业，壮大实力。后勤集团公司实施“走出去”战略，积极开拓校外市场，不断培育新的服务品牌和经济增长点。2006年3月份，注册成立“焦作市理达置业有限公司”，2009年经济效益达到1亿元。接收并改制学校印刷厂，组建成立文印中心，按股份制模式运行，经济效益逐年提高。自筹资金700多万元建立新超市，现已投入使用。2008年，后勤出资300多万元收购了新校区三号食堂，基本占领学校饮食市场。2010年，接管河南工程技术学校餐厅，逐步打响了理工大后勤餐饮品牌。

三、在后勤改革中取得的显著成效

形成“整体切块、自主发展”的理工大后勤改革模式。2006年实施以来，在校学生净增加7000多人，建筑面积增加30多万平方米，绿化面积增加近20万平方米，保洁面积增加10多万平方米，学校后勤经费总额不变的前提下，为学校节约了2000多万元经费，形成了独具理工大特色的后勤改革模式。

减负增效，支持学校各项事业的快速发展。几年来，后勤集团公司先后自主投入近3000万元到食堂、宿舍等服务设施的改造和建设中来，后勤基础设施建设快速发展，极大的改善了办学条件，减轻了学校的负担。

服务育人成效显著。广大后勤员工把自身定位成“不上讲台的老师”，把后勤服务工作当成“没有课桌的讲台”，自2007年每年出资15万元，设立“后勤大爱奖学金”；扩大勤工助学范围，拓宽后勤育人渠道、加大育人力度，支撑学校发展和服务学生成才；设立义务缝补点，积极开展义务维修服务、爱心直通车等活动，方便师生日常生活。

后勤社会改革工作成绩突出。后勤改革工作多次受到省级表彰，学校被评为“全国高等院校后勤工作先进单位”，“全国高校节能工作先进单位”，“全国高校后勤信息与宣传先进单位”，“河南省高校后勤工作先进单位”；上级领导多次莅校指导后勤工作，《人民日报》、《中国教育报》、《河南日报》等媒体多次报道学校后勤改革取得的成果，扩大了学校的知名度。

四、取得的经验和体会

必须坚持社会化发展方向，建立现代企业制度。高校后勤服务实体的发展，必须通过建立现代企业制度得以完成，通过建立明晰的产权制度，不断探索股份制运行模式。

必须坚持改革创新，选择适合校情的改革模式。应清醒认识本校的情况，结合实际，采取适合校情的改革措施。在坚持社会效益第一的前前提下，有效平衡服务和经营的关系，不断激发员工的主动性和积极性。

必须坚持以人为本，大力加强员工队伍建设。人才是后勤事业发展的原动力，应不断深化人事分配制度改革，提高人力资源配置能力，大力培养优秀的经营管理人才，建立岗位能上能下、工资能高能低的管理方式。

必须牢牢把握发展是第一要务，坚持正确的改革方向。我校后勤工作始终坚持“整体切块，自主发展”的改革方向，内挖潜力，外拓市场，不但有效解决了面临的问题，还成功的探索出了理工大后勤改革模式，确保了各项后勤事业又好又快发展。

必须解放思想，抢抓一切发展机遇。善抓机遇、抢抓机遇是后勤事业不断发展壮大的重要法宝。我校后勤集团公司在学校本科教学评估、更名、申博等一系列机遇面前，勇于把握，积极行动，借助机遇加强内涵、改革创新，实现了持续快速发展。

必须深化体制机制改革，不断增强发展活力。完善的管理体制和运行机制是后勤实体发展的关键因素。我校后勤集团公司始终高度重视管理和运行机制的建立和完善，严格按照现代企业制度的要求，积极探索，基本建立健全了人力资源管理、资产投资管理和质量监督管理等方面的宏观管理机制和微观运行机制，推动了后勤集团公司又好又快发展。

 

注：《高校后勤参考》是教育部发展规划司指导下，中国高等教育学会后勤管理分会主办的全国性高校后勤权威媒体。