刁 胜1

（1.上海市闵行区500号华东师范大学后勤保障部宿舍与教学服务中心  200241  ）

摘  要：薪酬是后勤的主要成本，在同工同酬政策下建立既能激励员工又有利于后勤发展的薪酬体系，是高校后勤改革中面临的重要课题，现结合现代薪酬理论，提出“宽带绩效工资制”的设计理论思路，并以岗级与星级相结合的方法进行薪酬分配理论探析。

 

关键词：高校后勤；薪酬体系；

 

    近年来，高校后勤在实施人力资源管理制度创新以及深化劳动用工制度改革等方面进行积极探索，并通过实施改革取得了预期效果。但是由于现有的人力资源管理模式市场化程度较低，且滞后于当前形势发展，导致仍然依据“身份”，而不是“效率”来分配，薪酬激励机制不够明显，员工之间的分配差距较小，个人收入分配不公平化问题仍很突出，没能充分体现所负责任和经营效益紧密结合原则。薪酬这一重要经济杠杆未能直接发挥其优化资源的导向功能，造成高校后勤人力资源的闲置和浪费。在此结合现代薪酬理论，提出“宽带绩效工资制”的思路，作为高校后勤薪酬管理改革的一个案例，以供同仁批评与参考。

1 同工同酬

同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相同的劳动报酬。同工同酬所具备三个条件：一是劳动者的工作岗位、工作内容相同；二是在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动工作量；三是同样的工作量取得了相同的工作业绩。同工同酬的内容包括：（1）男女同工同酬；（2）不同种族、民族、身份的人同工同酬。（3）地区、行业、部门间的同工同酬。（4）企业内部的同工同酬。

2宽带薪酬

 “宽带薪酬”是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法，它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来，至20世纪90年代中期起逐渐发展起来的一种新型薪酬管理模式。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，其优势表现为：①适合扁平化组织结构②有利于激励员工不断提高自身技能，从而创造更大的价值③有利于集团战略目标的实现。

  2.1 实施宽带绩效薪酬的可行性分析

  20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。目前，大多数高校中的后勤集团都进行了组织结构的改革．逐步向扁平化组织结构靠拢，具备实施宽带薪酬的基本条件。

 目前大多数高校中的后勤在员工晋升方面还没有相对科学的配套制度，在一定程度上导致员工工作动力不足。在宽带薪酬体系下，个人能力高低决定了薪酬水平高低，即使是在同一级别内，集团为员工所提供的薪酬幅宽是传统的几个甚至更多的薪酬等级之和，此时员工就不需要为薪酬的增长而去计较职位晋升等方面的问题，只要注意按照集团的发展要求，不断提升自身的技术和能力，做好集团着重强调的有价值的工作，就能在自己的薪酬等级内得到更高的薪资。因此，现有的晋升体制加速了宽带薪酬体系的实施。

宽带薪酬方案具有较大的浮动空间，可以在最大限度内调动员工的主动性，创造出更多的价值，增加集团的经济效益。

2.2薪酬的方案制定依据

根据按劳取酬、以岗定薪、岗变薪变、及时调整的薪酬理念,采用岗位工资+绩效工资的模式。在新的工资体系中，主要通过结合工作性质、岗位职责、工作强度、学位学历、工作年限、业务职称等要素，设置宽带绩效工资体系，拉大绩效工资的级别范围，使绩效工资级别设置精细化、合理化；根据不同的岗位工作性质，将员工分成管理、专技和工勤三个系列；在每个系列中，设置多个薪酬级别，为员工提供多方向、宽幅变化的发展通路；每个系列的岗位，根据岗位的重要性确定各岗位的薪酬变化范围；再根据前面对个人的技能评估结果，确定岗位的具体薪酬等级位置；设置员工的绩效工资级别的调整制度，与绩效考核结果相联结。岗位定级与绩效计算，根据工作分析法对所有岗位进行分析，预先确定薪酬的薪等，再根据职位资源的分布广度和稀缺程度，以及职位的复杂程度，将每个薪等分为若干级数．各岗位的评估级数与预先评定的薪酬等级一一对应．级数代表员工的工资水平，级数越高，工资越高员工的岗位工资根据级数与相应的系数来确定，系数与级数相乘就是员工的工资额度员工的级数通过工作分析和岗位评估，由其工作性质确定；系数则根据经营绩效来确定．其中级数的大小考虑中心平均工资以及后勤对部门和员工的考核来设置和调整，不同岗位的一般员工可在本岗位对应的调整范围内调整薪酬，员工岗位发生调整后，其岗位级数相应调整，根据每个岗位的职级以及档次根据工龄、学历、专业技术资格、荣誉称号等体现个人资质和贡献度的因素，综合衡量员工个人能力和素质，充分考虑岗位的重要性及发展空间，兼顾岗位价值与该岗位的员工的业绩表现，取代原职务津贴的作用；全员绩效工资，从管理层到基层，共设置 9个级别；在每个不同的级别范围内设置不同的档次，1～5档，档次越高，工资越高。实行档次管理，调动员工的上进心。

2.3绩效工资评估

      绩效工资确立以绩效管理制度为依据，绩效评估依据工作质量、数量、创造性问题解决与决策、判断力、人际交往能力等要素进行评估，按一季度进行一次评估，月绩效工资以上一季度评估结果为基准发放。为了充分发挥绩效工资的激励作用，必须对不同岗位、不同级别的员工绩效工资比例进行不同划分。以中心为例，该经理、副经理岗位绩效工资比为6：4；而普通员工绩效工资所占比例7：3。

3 奖金

     奖金是根据实现经营收入为基数计提的奖金，奖金分为季度奖金与年终奖金。在确定各岗位的奖金时采用奖金系数来进行计算，奖金系数是用于计算奖金与岗位的对应关系，起到一种杠杆作用。其目的也是在激励员工继续努力工作。为了加大激励作用，责任大、职等高的岗位的奖金系数要高于责任小、职等低的奖金系数。奖金系数与岗位所处职等相对应。

 

       4 福利

    高校后勤福利属于差异化最小的薪酬类型，它的评价因素要结合员工的能力和贡献，福利的激励效果是长期的，起到长期稳定和留人的作用。福利一般可以分为强制性福利和非强制性福利两大类别。前者是根据国家相关的法律法规要求，所有企业都必须向员工提供的福利，如社会保险、法定节假日等。后者是根据的实际情况而设置的一些福利项目如节假日慰问品、暑期休息修养、探亲假等。

       5 补贴

    补贴是薪酬的一种补充形式，是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗或因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。补贴的种类很多，如夜班补贴、加班补贴、高温补贴、交通补贴、餐补、工龄补贴等。

       6意义

    一是打破“身份制”实行岗位管理，以员工的价值分析和岗位价值分析为基础，按员工创造价值的大小定薪，使员工价值和企业价值相统一，同时兼顾个人能力和绩效。方案以岗位为基础，结合人的因素和绩效的因素，既考虑岗位的重要性，又能体现各专业人才的个性能力差别，还要能激励员工。

    二是建立关键考评指标，完善绩效考核制度。针对每个岗位职责和任务，抽出对其最重要的职责作为关键考核指标，并将每项职责转化成可以考核的量化指标。量化指标必须能够计算，信息的获得要比较方便。对于每个考核指标又可以从完成数量、质量、时间、成本四个维度来考察。

    三是建立多元化的薪酬体系。薪酬是与每个员工利益密切相关的，薪酬系统是保障、激励员工的重要工具。这里提倡的多元化薪酬包括岗位基础工资、浮动工资、津贴、各种福利、工作用品补贴等。此外，培训机会、晋升机会等都是对员工的一种内在报酬，高校后勤必须将其作为薪酬体系的一个部分来考虑。

        结  论

    研究高校后勤薪酬体系，有利于充分调动后勤员工的积极性、主动性和创造性，有利于高校后勤持续发展和良性循环．一套良好的薪酬体系，可以让高校后勤在不增加成本的情况下，提高员工的满意度．对于管理者而言，究竟应采用何种薪酬模式，关键是看它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，反映员工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，从而强有力地激励员工的积极性，促进后勤整体绩效的提升．随着后勤整体的发展，应及时调整薪酬方案，以达到同步适应的良好效果．此外，为了防止员工流失，吸引和保留优秀员工，提高员工的工作积极性，除了要构建积极的薪酬体系之外，开展人性化管理和员工职业生涯管理也是当务之急。

 

参考文献:

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