中国高教学会后勤管理分会秘书长、
中国人民大学校长助理、后勤集团总经理 黎玖高

      后勤行业的队伍建设，各方都高度关注，当然最关注的还是后勤人自己。社会化条件下高校后勤行业队伍的建设，这个主题应该是广大后勤人，还有后勤以外的高等学校的人事管理部门、校领导，乃至政府主管部门，应共同探讨、研究，并提出可操作性方案的问题。
      对于社会化的认识。改革是实现后勤发展的手段，不是目的。后勤作为一个大学的一个组织，是不可缺少的构成要件。大学有教学科研队伍，有行政管理队伍，还有后勤支撑队伍。大学后勤这样一个职能，靠谁来履行，这是管理体制，是制度安排上的问题。但是后勤这样一个职能，是永远和大学并存的。有后勤职能就需要有后勤人，所以，无论社会化改革深化到何种程度，高等学校一支精干高效的后勤队伍是不能少的。基于这样的认识，过去10多年的后勤改革，取得了巨大的成就，同时也留下了比较大的遗憾。这个遗憾就是后勤队伍的削弱。
      构建“新型后勤保障体系”，研究后勤队伍的建设，要有新视角。现在研究后勤行业的队伍建设，从这个视角来看的话，涉及到几个方面，一个是学校自身，一个前提是中国大学再怎么社会化，至少在相当长的一个阶段，都必须有后勤人，所以这个队伍建设，首先是后勤自身的自办后勤的队伍建设。第二就是要构建市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、部门依法监管，还有行业自律管理，这么一个新型后勤保障体系。这样一个框架下，还有两个建设，就是市场提供服务的服务主体，他们进入高校能不能成为后勤人，再加上后勤的监管队伍，包括在行业协会建设中，服务于高校后勤的队伍。
      第二个就是要着眼于人力资源的市场机制和价值规律。现在的队伍建设要尊重市场规律，要尊重价值规律。所以在选择人、培养人、使用人的时候，按照过去传统的思维，后勤人就应该是低端的，就应该付比较低的工资，甚至在某种程度上，还要继续跟他实行不同等的交换，这样的观念和思维其实已经行不通了。
      在队伍建设过程当中，着眼于服务对象需求的同时，还应当关注后勤员工的发展需要。在讨论以人为本时，在大学里往往都是强调以师生为本，很少谈以员工为本，更不会谈以后勤员工为本。其实我们做后勤工作的时候也不谈以后勤员工为本，只强调服务为了谁，不知道我们的服务依靠谁。今天我们应该纠正这样一个观念，旗帜鲜明地追求员工价值最大化，所以推行人文关怀，对后勤的人文关怀，就是体现对员工价值的一种尊重和认同。
      另外还要认识到一点，着眼于现代大学服务育人的需求以及后勤人员的社会责任。我们今天让我们的工作变得比较崇高，把自己作为后勤人，而不是作为一个一般企业的人员，一个最大的不同，就是我们后勤有服务育人的根本，应该把后勤人看作是不上讲台的教师。为此后勤的意义才有别于传统产业。只有高高举起育人的大旗，学校对于后勤队伍的建设，对于后勤的发展，才不能够把它视作可有可无的组织。所以我们在队伍建设的时候，要注重后勤人的社会责任，强调要培育服务育人的理念。这是关于队伍建设的第一个问题，就是我们思考这些问题的视角。
我们的问题。大体上归纳为三个方面：第一个是普遍困惑，第二个是突出问题，第三个是最大挑战。
第一个问题：普遍的困惑。高校对后勤功能定位不明确，没有长远规划。从2003年之后，对于后勤如何进一步深化改革，如何解决当前面临的问题，存在着巨大的制度需求。也就是说政府主导，政府应该承担的社会制度提供者的角色，它是缺位的。由此大学对后勤的定位更不一样，有的学校本身它的发展思路规划定位比较科学，能够把后勤组织纳入其中，有的就显得相当模糊。所以我们把它规定为这几点：定位太低，现在后勤人被边缘化；地位下降，人心不稳；定位模糊，有也形成摆设；没有发展规划，或者有也流于形式，落实不了。后勤实体“责权利”不对称，造成心里不平衡，管理干部压力大。
      后勤人承担了很多的责任，在整个国家通货膨胀比较强烈的情况下，高等学校食堂的价格，它一方面牵动着学生的神经，就是因为你价格变化，学生有很多的不满意，有的可能还会引起比较大的事端。另一方面伙食已经演义成了一个方向标，我们说了涨价是有搭车心理现在高校特别是食堂价格，如果能够在政府的层面流露出可以允许它适度调价的话，那么政府对市场的宏观调控，对物价的控制，它这样一种努力就很难变成现实。
      所以高校服务价格，包括其中最核心的食堂价格，跟过去不一样。全体后勤人要站在政治的高度，努力维持价格和成本的一种平衡、少亏或者说能够平衡这样一种效益，可持续发展，那么后勤人就要付出的更多。所以，后勤人特别是作为核心领域的伙食部门的同仁，应该是中国高校乃至是当今中国社会稳定的中流砥柱。
我们责任大，但是在学校的待遇低，这种心理压力和不平衡，在相当程度上让优秀的人才留不住，进不来。
第二个突出问题：高校后勤行业队伍庞大，但优质资源缺乏，人力资源配置低。
      现在一线工人普遍认同这样一种情况，人招不进，留不住，特别在最近一年多以来情况非常明显。我们引进的比较优秀的技术工人队伍，特别是物业管理、餐饮这方面，都被社会上的收入更高的行业给收了，大学后勤就成了一个服务技工的一个培训基地，但是我们还收不到培训费。
      特殊问题是新人新办法，政策没有达到预期效果。也就是说现在很多学校，正式职工退休了，但是正式职工的补充机制没有。三支队伍：管理队伍、基层队伍、服务队伍，在管理和服务队伍上，很多没有明确规划，还是停留在坚持社会化改革的方向，还是通过人事代理，通过招聘的方式，但是不让补充正式工，不让补充事业编制。让后勤人自我消化，自我吸引这些干部。正式工和人事代理，待遇上的反差是很大的，我在人大就很清楚，专门呼吁。事业编制的职工，学校还研究怎么解决住房问题。还有一个非常关键的因素，就是孩子从小学到中学，事业编制和非事业编制，差距就太大了。上幼儿园，不是人大正式职工的没有6万进不去，进附小没有10万也够呛。但是要是变成正式工以后，就不一样了。所以有很多时候人事代理人员，作为管理队伍、作为基础队伍和事业编制人，处在同一个岗位上，虽然有时候后勤可以安排同工同酬，但是这个酬的福利他们享受不了。有此后勤人靠什么把优秀人才留在后勤里。看到优秀的代理员工会跳槽，走了我们也舍不得，花了很多的心血培养。
      讲到这个问题的时候，我们讲后勤队伍的建设，现在是市场提供服务，主导思想是要少办多管，管办分离，说实话在写高校后勤中长期改革发展规划的时候，我们把它作为一个目标进去，但就某一个具体情况来说，情况很不一样。的确有的时候，想通过选择来满足后勤的服务，但是社会上能够到高校里面，承受后勤服务的企业真有那么多吗？这个市场真有那么强的竞争行吗？我觉得很难。我们的工作体会是很多引入高校的社会企业，每到关键时刻，很难和大学是处在共同的政治立场上。企业这种本能的对利润的追求，使你作为一个大学的后勤人，有时候感到无法容忍。你看看他们是怎么挣钱，学校给后勤的条件，相当困难，有的时候心理还是不平衡。再一个是社会企业作为后勤服务主体进入高校，合格不合格，也是有问题的。所以我们提出来主题培育工程，就是这样的，怎么能够让更多的社会企业，能够蜕变成一个后勤服务组织。不是说什么企业都是能够做高校后勤的。
第三个最大的挑战：队伍建设管理逐步规范，将大幅度提高人工成本。
这是现在面临问题的症结所在。就是如果我们服务的价格是到位的，价格到位的背景下，后勤没有能力去消化涨价了的劳动力成本，特别是要进一步规范的话，一定难度就更大。在改革初期的时候强调减员增效，现在回头想想特别对不起当初那些退休的老同志，在那个背景下可以减员增效，他们没有很强的维权意识。现在再减员增效，我是体制内的人，我即便不是体制内的人，是合同聘请的劳动者，你只能够通过有效的激励让我发挥作用，而不是说请我回家。所以通过剥夺员工的合法权益，来降低后勤的运行成本，这个路子已经走到头了。因为我们跟劳动者之间不是一个等价交换关系，不等价交换关系长期持续下去，后勤队伍的可持续发展是不可能做到的。
      过去后勤相对来说比较平稳，虽然效率相对差一点，那是占主导部分的，特别是管理骨干和技术骨干，基本是事业编制，而现在倒过来了。这种情况下，还不能让这些充当重要岗位的外聘劳动者和我们进行一种等价交换。那么凭良心说，我们再干就觉得是很对不起这些人。所以说要注重价值规律，要形成一种良性循环。队伍建设要思考在劳动力价格，处于正常水平或者是处于合理价格下的，都要考虑后勤行业的价格水平，劳动力价格水平，要有竞争力。没有竞争力，怎么可能把人留住。把人留住要有竞争力，就要给他比较好的待遇，比较高的工资。那后勤成本涨了，谁来替我们消化，谁来替我们承担。所以又回到一个结点上，就是服务价格，倒挂的现象怎么改变，现在高校后勤服务价格的改革，比深化后勤社会化更为迫切。
      所以，政府一定要琢磨，要主导后勤改革，就要考虑通过增加投入的方式，帮助高校理顺后勤的关系。这里有些数据，就是人员成本的变化，包括北京市平均工资历年的变化、最低工资历年的变化，另外还有社会保险单位最低缴费标准的变化，曲线全部是上扬的。把这些困惑解决，我们有什么对策和措施？
      对后勤规划目标的定位。把后勤队伍建设提高到高校发展的重要高度，话可以这样讲，但是我们说了不管用，校长、书记说的管用。把后勤队伍建设提高到高校发展的重要高度，对这个问题的认识，也有一些学校，还是做的比较好的。现在中长期改革发展规划纲要里面，提出一流大学需要有一流的后勤，那么一流的后勤首先要有一流的队伍。我们人大校长对后勤的定位是比较高的：先进的理念、先进的机制、一流的服务、一流的事业。他把后勤看成一个事业。另外校长说了，人大的后勤是人民大学不可分割的部分。强调后勤队伍的建设的重要性，要把后勤队伍的规划纳入高校队伍发展规划中心去。
      有了学校的支持，学校人事部门也会理直气壮，就会对学校后勤的建设有更多的自主权。有了支持，才能谈队伍建设的规划问题。我们把自己的规划定位是：高校后勤干部队伍应该逐步专业化，要打造一支由专业人员组成的后勤队伍，重点是造就一批精干的业务骨干和领导骨干，他们既要有开阔的事业、厚实的理论功底，也要有丰富的实践经验和很强的业务能力。这是高校后勤改革发展与时俱进的基本体现，也是教育现代化的一个要求，这是我们校长说的。
      如果我们能够把后勤作为一个事业，把自己培养成一个职业经理人来管后勤，那情况是不一样的。
      现在有的学校是后勤“小机关、大企业”，小机关是重要的组成部分，小机关的部门建设学校比较重视，就是后勤管理处，那是实体部分，更多的是一种弱化的状态。所以实体和机关管理队伍要实现平衡发展。
      第二高校后勤自办后勤，自己一个后勤实体，队伍建设应该是有所侧重的。大学后勤，我们自己管的、自办的后勤应该是大学的核心领域，而且要牢牢的掌控。然后通过成本比较，外面谁干的好、谁便宜，我就找谁干，但是那是属于服务外包。对于核心领域和一般岗位，我们有一个判断，在不同的岗位，我们提出不同的要求。
      有了规划，我们就好向学校要条件，比如说我们人民大学，对人力资源也一个大的规划，把人分成三块：就是管理、技术和服务。从管理层面上看，要研究事业在编的这些人，怎么一个退休过程，然后研究事业编制人员的补充。现在事业编制人员，和学校里谈的是每一年要给我们5个指标。我们能够把在编人员、事业编制人员骨干，控制在为学校2万左右的学生服务，100名的规模应该是合理的。正式工、正式编制的职工首先要选用毕业生的办法。另外，更重要的是把在人事代理这个群体中间的优秀分子，吸纳到正式工的队伍里面来。
      现在一提到扩大后勤正式工队伍，有的学校有很多的疑虑，是不是会回归到过去后勤效率低下的那个时代。其实过去的体制下，后勤队伍是有效率低下的一面，但是看看现在大学里面，那么多部门机构臃肿，那么多机构有那么多的人员，难道他们的效率就高吗？为什么要把这个帽子戴在后勤队伍的上面呢。
      人事代理、技术骨干的这个队伍建设，包括服务层面的建设，有的学校有很好的经验。如：清华，他们有一个非常好的规划。这些人的职责和权利是对应的。同时每一年都有相应的补充，他们建立了几个基地，跟若干个职业院校合作，把清华大学后勤骨干选拔培养基地的牌子，挂到若干所职业院校的校门上，然后从这些里面选调若干个学生来实习，然后再从实习生的里面留作人事代理的员工，然后再变成正式员工。
      国家的事业单位人事的改革，已经进入到一个新的状态，其实很多学校也已经走向正常化，就是他们职业的代理都得到了落实。所以最后归结为一点，所有负责大学队伍建设的领导者，都应该始终把后勤这支队伍，当作自己关心的一个组成部分。（根据会议实录整理）